VC告誡創業者：不要像華爾街般行事 要像動物

創業者骨子裡是求生的本能，而經營者是雇來的槍　　以下文章來自Fred Wilson。 他是風險投資基金Union Square Ventures的合夥人。 由虎嗅編譯：　　如果你想基業常青，那你必須專注于長期。 你必須建立一個能積累讓你的使用者信心與信任的商業模式，以讓他們日復一日、年復一年地回到你這裡來。　　很多商學院總是教導經營者與創業者說，商業是關乎利潤最大化的事。 我不相信這種說法。 我相信商業關乎創造利潤、持續經營、帶給股東回報，但是並不意味著在任何時期都要將利益最大化(這裡的時期指月、季度、年等任何長短週期)。 我相信商業的目標是持續經營，讓所有的利益相關者(使用者、員工、股東、供應商等)都可以長期以此為生。　　讓我們來舉個例子。 你在網路上運營一塊業務。 你是一個垂直領域裡的領先電商。 你每年營收有5000萬、利潤500萬。 你看到iPhone和Android設備推出後，你想你的使用者希望通過他們手機與你取得聯繫。 你要求你的產品副總去琢磨下如果要開發一個相對完善的移動應用所需的投入。 她告訴你需要用兩年、500萬的投入去做這麼個事。 你吸了一口氣。 這相當於在接下來兩年中每年吃掉了250萬利潤。 你會怎麼辦呢?你做了這筆投資。 因為從商業的長期成功著眼，你必須做這筆投資，即使它不會帶來利潤最大化，它可能只會將你帶到一年掙500萬的境地，就像以前一樣。 這樁投資從積極的一面來看可能談不上有什麼ROI(投資回報率)，它可能只是一個防禦性的投資。 但你需要確保你長期還能活著。　　學者克裡斯滕森一直在說類似的事。 大公司的經營者在做投資時，總被要求計算投資回報率。 如果ROI不比某條線更高，公司就不會做投資。 那麼，就會有更小的、但做了類似投資的競爭者成長起來，吃掉大公司的午餐。　　在公司衡量投資時，ROI不是一個恰當的框架。 ROI是華爾街那些傢伙的事兒。 他們用它來決定是否投資你的公司。 但當你決定你公司的投資時，不要用華爾街的工具。 不要像華爾街般行事，你要像動物那般行事。 動物的工具即生存的本能。 什麼是可以確保你的公司在未來10年、50年、100年生存的東西?如果你想基業常青，這就是你應該思考的方式。　　對經營者與創業者來說，最困難的決定之一就是做決定來打破他們自己的商業。 比如你是一個有線運營商。 靠著壟斷商業模式的保護，你用提供的音訊、視頻、資料服務每年賺取數十億美金。 互聯網來了，允許音訊視頻通過IP網路傳送給使用者。 你知道隨著時間推移，這將摧毀掉你的商業。 那麼你會怎麼做?你會在這個新技術上投資，並且將它推向市場，從而加速推動你壟斷保護商業的衰落?還是盡你所能地去減緩新技術的進程?　　悲哀的是，大多數經營者會做後一個決定。 而大多數創業者會做前一個決定。 後一個決定在短期內可以最大化利潤，但是通常在長期裡導致業務的衰敗。 前一個決定，即使幾乎可以確信它在未來會降低利潤，但它關乎生存。 艱難的決定。 但是如果你的目標是長期生存，那麼也是一個容易做出的決定。　　之所以創業者會做出後者那樣的更痛苦的選擇、而經營者不，其中一個原因是創業者是像擁有者一樣思考。 他們骨子裡是求生的本能。 他們不想讓他們的小孩(即公司)死掉。 而經營者是被雇傭來的槍。 他們專注于在他們短暫的任期內讓業務取得最大的成功(以及他們的報酬)。 他們沒有動機去想20年後、50後發生的事。 他們知道那時他們已不在這家公司了。 這麼想的結果就是，這家公司那時也不會在了。　　所以，當你創立你的商業模式、以及建立你公司的文化時，當你做一切事情時，你都需要將持續性放在利潤最大化之上。 這並不是說你不需要創造利潤。 利潤已包含在持續性裡，是持續性的本質。 沒有利潤，你無法生存。 但是不是說你需要創造利潤就意味著你需要最大化它。 在對利潤的需求與對持續性的需求之間尋求平衡，是你做為商業領導者必須學會的藝術。 當你同時做到兩者，你贏。