創業的不同階段，技術負責人（CTO）應該承擔什麼樣的角色？

1，技術管理的通用職責

管理者的通用職責是兩個：建設團隊、完成任務。 但作為企業的技術負責人，需要增加一項技術技能：技術選型。

完成任務這一說法偏被動，我更喜歡完成目標（G）。

建設團隊T1、技術選型T2、完成目標G三者構成了技術負責人的三項基本職能，而創業的不同階段，技術負責人的角色不同不過是這三項職能的偏重點不同罷了。

上述三者，建設團隊、技術選型T是基礎，目的還是為了實現企業的目標，所以完成目標G是目的。

完成目標G的分析完全可以套用專案管理三角形：時間、範圍、資源。 公司對時間和範圍的要求決定了資源的投入與組成。 即完成目標本身又會對團隊和技術有自己的特別需求，也就是反作用於T。 這三者的關係關係是分類便於理解，但實質你中有我，我中有你，不可分割。 請自行理解，我就不用圖來表示了。

建設團隊有非常豐富的內涵，一種分解方式是以人為中心的，比較好記：選用育留。 即選人、用人、育人、留人。 另一種分解方式是以管理職能為維度的，更細緻，包括：組織設計、人才的計畫、招聘、任用、培訓、考核與激勵、領導與控制、團隊文化建設等。

技術負責人的三項基本職能也可以用另外一種方式來表述，即技術負責人眼裡的三件事：產品、技術、人。 創業的不同階段，技術負責人的角色不同不過是這三件事的偏重點不同。 不詳細展開。

2，創業的起步階段S1的技術管理

這個階段的技術負責人的角色可以叫CTO，也可以叫技術總監，但實際上的職責更偏向于Technical Leader (TL)，技術領頭人。

G在這個階段最重要，幾乎可以說是TL的唯一目標。 這個不是由技術決定的，而是由創業企業本身的特點來決定了。 要麼生存要麼死，企業生存就是完成企業經營目標，相應的技術團隊就得全力以赴完成技術目標，毫無疑問。

T1則可以最簡化為招人，人招進來往需要的坑裡扔就行，因人設崗也成為一種實用的方式。 所以，比較常見的錯誤或者是誤區是因為沒有做好人力資源規劃，常招進來不合適的人，或者需要人的時候沒有。 所以，在這個階段TL是個多面能手就顯得非常重要。 簡單來說，就是公司技術缺什麼，CTO得自己沖上去做。 換句話說，成功度過此階段的創業企業通常都因為有一個萬金油CTO。

這個階段TL怎麼招人，又招了什麼樣的人進公司，看起來都是為了完成目標，卻間接奠定了一家公司的技術文化。 這是很多起步階段的CTO和CEO容易忽略的問題。

在這個階段，風險比較高的其實是技術選型T2。 一方面CTO在此事要全副精力來完成目標G，給技術選型的時間和精力比較少，另一方面，此時的技術選型，奠定了一家企業未來的技術方向，也就奠定了技術團隊的組成，可以說其實T2才應該是CTO的唯一目標。

總結一下，在起步階段(S1)，企業需要CTO的角色是完成技術目標G，技術工作的特點需要CTO的角色是技術選型T2。

平衡這兩者成為衡量一個CTO是否成功的標誌。

技術選型怎麼選，國內各路大牛有很多成熟的經驗，也能給你整出很多論文來。 但在創業企業，簡化為兩個結果：1）TL自己會什麼選什麼；2）業界流行什麼選什麼。 前者還是回到前面黑體字，不用管什麼技術合適，公司只有他最懂，就他合適。 但是，如果CTO不是企業創始人，這對公司的風險就非常高：CTO技術很牛，但不合適公司怎麼辦，換還是不換？ 後者則相對保險一點兒，但業界到底流行什麼？ 哈哈。

所以，一種技術選型的方式是看人才市場行上有什麼人，公司能找到什麼人，看團隊的能力來定技術。

創業型企業內充滿了草莽做法，還都能行，這也算是創業企業有活力的一個側面吧。

這麼說吧，這個階段完成目標G的品質決定了企業是否能生存，團隊建設T1技術選型T2則決定了企業生存下來後是否能順利的度過下一個發展階段。

注：上文中一會兒使用TL，一會兒使用CTO，希望由此標明角色內涵的變化。 TL是帶著團隊完成目標，CTO則要偏宏觀技術管理。

3，創業的發展階段S2的技術管理

這個階段的技術負責人的角色應該是技術總監，職責上準確定義應該是研發總監。 在技術管理的三項基本職能裡，TD的主要精力應該在T1，建設團隊。

TD必須及時轉變自己的職業定位，從沖在前列的TL，改為在後面指揮的TD。 很多技術負責人在這個階段無法及時調整自己的角色，成為了技術團隊發展的拌腳石。 市面上有很多針對TL轉型為管理崗的培訓，適合於大企業裡TL的成長課程，對創業企業來說，其實也需要。

相對T1，T2這個階段的重要性也許沒有變化，緊急程度則大幅度降低，基本上保持應需而變即可。 即，TD需要根據公司業務的發展，即時的監測技術，確保技術沒有成為瓶頸。

在這個階段技術選型應該充分認證，需要根據公司的業務方向來確定，而絕對不可以再根據TD的技術能力或者團隊的技術能力來選型，而是根據業務決定技術，由技術決定團隊。

在此階段，G並非就可以忽略，而是說，TD如果能做好團隊建設T1，G就是水到渠成的事情。 技術目標達成應該是TD的間接任務，而非直接任務。 TD是依靠他的團隊來完成技術目標，而非自己。

4，創業的穩定階段S3的技術管理

所謂穩定階段，不過是相對穩定罷了。 這個階段的技術負責人可以勉強成為CTO了，或者企業對技術負責人的角色定義是CTO還是TD，體現了對技術負責人的不同定位。

如果是TD，技術負責人的角色和發展階段S2類似。 差別在於在S2，TD眼裡的團隊應該是所有人，而在S3，TD眼裡的團隊更多的是團隊裡的中堅力量，而無法兼顧所有人了。

如果是CTO，在這個階段，他的角色的主要職責應該回到G，此時的G已經不僅僅是完成目標G，而是開發目標G：這家企業未來的技術目標是什麼？ 技術目標由業界的技術發展和企業自身的產品目標綜合決定，背後是企業的經營目標。 所以，實際上此時的CTO和CPO、CEO、CFO等關心的問題應該是一致的，不過是不同職能關注的角度不同罷了。

一些CTO在這個階段還沉迷于技術，無法關注到企業的經營目標，就不合適了。

回到技術本身，這個階段CTO如果是企業從起步階段就在職的，那麼他應該也必須去參加一些管理課程，改變自己依靠經驗做事也能成功的習慣。 這種管理培訓，並非一定要學習一些管理理論工具意識，而是時刻警惕自己思維固化。 另一方面，他應該儘量接觸更多的同行業不同行業的人，開拓思路，協助企業更好的發展。

CTO名義上有T，但實際上隨著團隊的增加，角色偏重的不同，CTO並不能很好的掌控T了。 此時，前兩個階段打下來的技術文化才真的決定這家企業的技術、技術氛圍。

5，團隊建設之技術團隊的人員比例

技術團隊簡單粗暴的劃分由三類人組成：領導者/管理者、中堅力量、普通工程師

所謂中堅力量有很多定義，我喜歡的是這種：具備自管理能力的員工，只需要管理者給出方向就可以高質完成任務的員工。

這三者的比例，更重視中堅還是更重視普通工程師，反應了技術負責人的管理風格，企業的技術文化，企業文化的一部分。

雖然從理論上講，隨著公司的發展，技術負責人肯定也只能更重視中堅。 但我接觸到的創業企業的技術負責人常常更偏重普通工程師，這是一個非常有趣的現象。 我猜測大概他們中大部分都是由小團隊TL長起來CTO。 所以，能看到的團隊的組成大部分是這種樹形結構的：

管理者：中堅：員工=1:1:8

管理者把中堅當成自己的副手，認為自己對他不薄，寄希望于他能夠盡心盡力協助自己。 但作為副手的中堅則往往不甘於此，覺得自己遇到了瓶頸。 結果就是中堅不穩，管理者CTO永遠擺脫不了TL的身份。

當然這種團隊組織方式也是最通常的方式，很容易得到人力資源部門和更高級領導的認可，這大概也是大部分技術團隊採用樹形結構的原因。

我自己理想的團隊則是1:4:5的，甚至我自己的1應該排除在外完成是一直扁平團隊，團隊依靠強大的中堅力量成為一直自組織的團隊。 作為技術負責人才可以真的關心他那個階段該關心的事情：目標、團隊組織、技術方向等。 這種團隊本身並不意味著人力資源成本的增加，完全可以通過縮減人數來控制成本。 當然，截至到目前為止，我只遇到過一個與我有相同觀點的CTO。

附1，創業階段的劃分

上述S1，S2，S3，業界應該有標準分法，我則喜歡用技術團隊的人數來大概劃分：

S1 <20

20<S2<100

S3>100

這裡的20是個概數，我通常以CTO本身能直接管理的團隊成員數量的上限來表示，即這20個人都是直接向CTO彙報工作的。

這裡的100也只是一個概數，我通常以CTO本身能夠全部認識，瞭解其工作內容、能力特長、職業需求的所有團隊成員的上限。 如果CTO本身只能認識50人，那麼你的團隊超過50人，就應該是S3了。