導語:美國科技博客The Verge週二刊登題為《Fab CEO創業為何接連大起大落? 》(Demolition Man: why does Fab's CEO keep building big companies that suddenly implode?) 的評論文章稱,Fab的衰落歷程與該公司CEO的上一次創業經歷驚人地相似,主要原因都是野心膨脹和頻繁轉型所致。
以下為文章全文:
大起大落
如果問Fab員工,他們從什麼時開始注意到公司有些不對勁,他們通常都會提到自行車鎖。 不知從何時開始,公司高管的門上突然掛上了亮橘色的自行車鎖。 「開放性一直都是公司引以為豪的事情。 」一位Fab前員工說,「你可以直接走進創始人的辦公室去跟他們談事情。 但突然之間,他們似乎不再信任我們,甚至還擔心我們偷東西。 」
過去兩年半,對主打設計的電商網站Fab來說,可謂一把辛酸淚。 它從白手起家做到了1400萬會員,2012年的營收超過1.15億美元,業績擴張到26個國家或地區,融資總額超過3.25億美元,估值更是突破10億美元。 但成功來得快,去得也快:短短6個月時間,這一切就土崩瓦解。
事情開始於今年6月,Fab當時在歐洲裁員150人,10月又在紐約裁員100人。 從11月開始,該公司聯合創始人布拉德福特・謝爾哈默(Bradford Shellhammer)宣佈離職。 除他之外,首席行銷官、首席運營官、溝通主管、業務開發主管和採購主管也紛紛離職。 緊接著,第三輪裁員也對外宣佈――在紐約裁員50多人。
「這些天,辦公室裡出奇得平靜,」一位Fab員工說,「大家都在忙著整理自己的簡歷,氣氛異常壓抑。 」
歷史重演
Fab怎麼會淪落到如此境地? 它能否重現輝煌? 答案似乎都取決於一個人――Fab聯合創始人兼CEO詹森・古德伯格(Jason Goldberg)。 據內部人士透露,他獲得了董事會的支援,剛剛完成了一份重建計畫,準備提拔幾名初級員工填補部分高管出走後留下的空缺。 有消息稱,Fab目前的銀行存款高達1.2億美元,應該可以撐過2015年。
但無論現任員工還是前任員工似乎都認為,除非古德伯格能想辦法恢復員工士氣和營收增長,否則Fab可能永無翻身之日。 不過,提到如何應對突然衰落的創業公司,古德伯格並非沒有經驗可以借鑒。 這不是他創辦的公司第一次遭遇這樣的困局。 「如果你想理解Fab為何經歷了這麼多瘋狂的改變和痛苦的裁員,其實很簡單。 」一位Fab高管說,「看看Jobster就明白了。 因為詹森之前就犯過同樣的錯誤,歷史驚人地相似。 」
2004年,古德伯格在西雅圖開始了第一次創業。 那時的他頭髮還沒有花白,也不像現在這麼時髦,但依然很帥氣,很迷人。 他曾經在克林頓政府中擔任白宮助理,每週工作時間長達100小時,還在T-Mobile當過產品經理。 雖然他本人不懂技術,但對開發新東西卻滿懷激情。 他創辦的Jobster起初是一款管理員工推薦的工具,甚至一度成為當地熱議的話題,氣勢足以比肩遠在矽谷的 LinkedIn 。
「他很有活力,還具備西雅圖創業者少有的膽識。 」曾經全面報導過Jobster的西雅圖資深科技記者約翰・庫克(John Cook)說,「他能夠吸引很多優秀人才,讓他們相信他們能改變世界。 」古德伯格曾經被視作Web 2.0時代的神奇小子,但他的光環卻突然之間消失了。
Jobster實現了飛速發展。 與Fab一樣,它也很快吸引了4輪風險投資,員工人數也急速膨脹,還大舉展開收購。 古德伯格在各大媒體對公司的增長和前景大肆吹噓。 一時間,Jobster的風頭無人能及,甚至被很多媒體拿來與 Facebook 做比。
到2006年底,也就是連續展開數輪融資後的兩年,有關Jobster裁員的傳言甚囂塵上。 古德伯格一一否認,而且把話題轉向盈利問題,不厭其煩地闡述著壓縮成本的必要性。 這一切都驚人的相似:Fab同樣是在融資後大約兩年啟動裁員的。
Jobster當年的裁員十分慘烈,影響到41%的員工。 與最近的Fab一樣,當年的古德伯格同樣眾叛親離:創業夥伴和公司高管紛紛離開了Jobster。 最後,他自己也被掃地出門,Jobster慘遭賤賣。 古德伯格只好離開西雅圖,轉戰紐約。
頻繁轉型
創辦Fab後不久,古德伯格曾在接受媒體採訪時表示:「能犯的錯誤我都犯了。 那4800萬美元給了我很大的教訓,我知道該怎麼創業了。 」
但長期關注他的人卻不這麼看。 「燒了那麼多錢,還遭遇了慘敗,他理應吸取一些教訓。 」庫克說,「但看到Fab如今的遭遇,我感覺一切都似曾相識。 」
斯科特・豪格(Scott Haug)是Jobster的第七位員工,也是最初的技術人員之一。 他說:「詹森很有魅力。 他在向人推銷想法時很有天賦,這説明他網羅了大批人才,還籌集了大筆資金。 但詹森的問題在於,無論事情進展得多麼順利,他都不滿足。 」
當古德伯格向豪格介紹Jobster時,那還是一款管理員工推薦的工具。 「那項業務狀況很好,但規模永遠做不了太大。 」豪格說。 當古德伯格收購了創業公司WorkZoo後,便將Jobster轉型為搜尋引擎。 幾個月後,當他收購GoJobby後,又決定發展社交網路。 「無論科技行業最新的流行趨勢是什麼,他總會從一個熱點跳向下一個熱點。 這雖然可以讓媒體和投資者感到興奮,但對企業來說卻毫無意義。 」
Fab也陷入了同樣的怪圈。 它起初是同性戀社交網路Fabulis,隨後增加了團購,然後又轉向了設計類的閃購模式,名字也縮短成了Fab。 雖然閃購讓Fab功成名就,但到了2012年12月,古德伯格又毅然放棄這種模式,轉向全價電商模式。 幾個月後,它再次轉型,推出了自主品牌的商品,還收購了一家定制傢俱公司。 知情人士說,很多內部專案也都遭遇了類似的命運,起初備受重視,但很快就被扔在一邊。
與Jobster一樣,Fab的員工也因為這種頻繁的變動而迷惑不已。 很多前任和現任員工都認為,放棄閃購是一種魯莽之舉。 「有一種說法是,閃購模式存在瑕疵,所以詹森才帶領公司探索更好的方向。 」一位Fab總監說,「但實情是,我們當時發展得很好,閃購是我們的增長引擎。 」不把雞蛋放在一個籃子裡或許是對的,「但詹森的做法卻讓人感覺閃購氣數已盡。 」
現狀堪憂
根據美國互聯網流量監測機構comScore的資料,Fab網站和移動應用的流量在2012年11月達到頂峰,此後不久,古德伯格就宣佈放棄閃購模式。 此後10個月,獨立使用者訪問量從527.5萬下滑到今年9月的100萬,降幅約為75%。 與之相伴的是營收增速的放緩。 在被問及流量為何大幅下滑時,Fab拒絕透露內部資料,但卻表示,該公司的盈利能力比以往更好。 「這讓人聽不懂了,」一位熟悉該公司財務狀況的人嘲笑說,「或許他們說的是沒有以前那麼不賺錢了。 」
當年在對Jobster裁員時,古德伯格的處理方式有失妥當。 「我們都聽說要裁員,但詹森卻否認。 」豪格說,「他們趕在耶誕節假期前開了一次重要的董事會議。 會議室四面都是玻璃,整個公司都能看到。 」但當員工那天上午來上班時,卻發現會議室的每一面牆都貼滿了厚厚的一層紙。 「感覺就像是一場屠殺即將上演,很多人都難以接受。 」
Fab的裁員也沒有好到哪兒去。 知情人士透露,當古德伯格決定在歐洲裁員時,曾有高管祈求他對美國業務也展開評估,一次性裁員完畢,但他拒絕了。 結果造成了很多員工從美國調往歐洲後不久就被調回美國,雖然公司當時向他們承諾美國的工作可以保住,但當他們到達紐約後,沒過幾個月就被公司拋棄了。 「這徹底擊垮了士氣。 」一位仍然效力于該公司的開發者說。
知情人士表示,Jobster和Fab的一大區別在於,古德伯格現在有了更大的衝勁和更多的資金。 在西雅圖時,他手握幾千萬美元,而且沒有多少營收――而這一次,銀行裡放著1億多美元,年營收也遠超當年。 如果說他從第一次失敗中吸取了什麼教訓,那就是不斷融資,以防事情有變時能夠有備無患。 「他當初在Jobster時就想這樣,但卻沒有資金。 」一位Fab前高管說,「看看這次的結果會有什麼不同吧。 」