電信為什麼要做內部孵化器，鼓勵內部創業？

十年前左右，電信總經理王曉初就提出要轉型做資訊服務提供者，把收入從固話、寬頻的接入服務，轉移到內容服務上。 但因為大型央企你懂的，轉型一直不順利，沒有什麼拿得出手的新產品，收入還是依賴固話寬頻手機的接入服務。

轉型有2個很大的障礙：

1. 薪資水準無法和私企競爭。 很多人都以為電信員工有錢，但其實只是領導有錢，底層技術人員的薪資只有私企的一半不到。 而且公司內部統一崗位標準，部門領導沒權多發錢，技術部門碼農的工資和其他部門混日子的人差不了多少。 這樣的薪資，怎麼和互聯網企業搶技術人才？ 造成的結果就是優秀人才大量外流（跳出去工資至少double），留下的人裡混日子的多（電信一般不會因為工作能力差開除員工），逆向淘汰，整體技術水準越來越差。

2. 考核機制僵化。 KPI考核，即使在私企裡，也通常會起到抑制創新，鼓勵保守的作用，何況是在電信這樣的官僚企業。 電信各部門，每年最大的任務就是不擇手段完成KPI。 有些很搞笑的KPI，甚至要犧牲收入利潤去完成。 比如某個研發APP的部門，KPI是裝機量，那麼該部門就花很多錢去買通管道商，預裝APP，達到KPI的要求。 至於裝了有沒有人用，能不能盈利，只要KPI裡沒說，就不用管。 整個電信的KPI考核，充滿了這種自欺欺人的笑話。 這樣誰還有心思做產品？

這些事情電信領導都明白，能做到電信高層位置的都是聰明人。 但電信是個及其龐大的官僚機構，地方大員的權力很大，利益關係盤根錯節，既得利益者安於現狀，不是高層想改就能改的。

於是高層想了個辦法：孵化內部創業。 就是撥一筆錢，作為風投給內部有創新思路的員工去開創業公司。 創業公司的KPI考核比較松，有很大的自主權，員工的薪資也有一定的提升。 簡單地說，就是想讓這些創業公司局部脫離電信的官僚機制束縛，但又能利用電信的一些資源，期待他們之中能有幾個做得小成了，電信再加大投入，做成大的產品。

從目前實際效果來看，似乎不太好，還沒看到有什麼像樣的創新產品出來。 大多數內部創業公司，效率極低，把投資的錢花完了啥也沒做出來，估計他們申請孵化專案本來就想撈一筆走吧。。。 整個孵化計畫能不能成功，還要過幾年才能評價，但我個人感覺不看好。 不排除能做出個別牛逼的產品，但結局無非是：

1. 創業人員跑了自己創業去了，完全脫離電信控制。

2. 電信各部門都想分杯羹，陷入權力鬥爭，然後黃了。

3. 電信想加大投入，成立新的事業部去接管這個產品，然後官僚化，效率極低，黃了。

4. 創意被某著名互聯網公司發現，然後大家懂的。

最後能説明電信成功轉型的，萬中有一就是奇跡。