寫在創業的路上：如何從無到有的打造一個產品

在<<如何把控產品 — 產品管理全流程解析>>一文中，和大家分享了「我心目中一個產品專案標準的執行套路與方法」，但是依據個人的經驗發現：宏觀的套路與道理，路人皆知，區別能力與決定成敗的往往在於細節的「 度」以及全域上「節奏」。 「從無到有建造一個產品」和「做從有到優打磨一個產品」，雖然套路是一樣的，但是在宏觀執行節奏把控上卻是完全不同的。 如果單純的按上述方法去開發一個全新的方向或者產品，很可能出現以下問題：

不是每個公司或者每個專案能夠，非常好的進行需求採集與立項驗證。 如果方向選擇有錯，要到後期才能發現，此時已為時晚矣。 產品在團隊內部反復打磨，遲遲不能投放市場，甚至在錯誤的方向上越陷越深。 專案沒有非常明確的生死線，如果推進受阻，團隊會陷入迷茫。

其實在很多時候，大部分的小公司的以及一些小的專案都僅僅依靠創始人或者專案贊助者的經驗與行業沉澱，甚至是直覺來確定方向，那麼這個時候該用怎麼樣的一個套路來保證專案的成功率，並及早的發現方向性的錯誤，快速掉頭呢？ 我把自己的方法化成了如下的一張流程圖，分享給大家：

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如圖所示，一個產品從無到有主要經歷了：專案前期準備，專案規劃，市場校驗，產品發佈，四個階段：

一.，專案前期準備。

中國人做事都強調天時，地利，人和，這三點體現在產品上就是，市場，資源，團隊。

1. 市場：選定目標使用者，明確使用者的核心需求，以及核心需求與使用者的利益關聯。

這個階段有個要點就是：

確定了目標使用者群後，一定要依據現有的資源情況，細化成具體的商務目標，不要出現類似中小企業，90後這樣概括性的詞，而應該是很具體的XXX公司，XXX酒吧裡的顧客等。 這樣做的目標主要是避免出現，目標群選擇正確，但是你卻根本接觸不到目標使用者的情況出現。

確定了核心需求後，一定要去深究核心需求與使用者的利益關聯：在滿足了使用者這個需求後，使用者能夠獲得什麼利益。 這個利益兌現的越快，那麼使用者這個需求的剛性就越高。

2. 資源：資金，資質，人脈，行業成點

依據市場查看自己有哪些資源:。 包括資金，人脈，行業資質等，這其中如果有排他性或者壟斷性資源就更好了。 明確這些資源的目的在於，在制定專案規劃時，能知道自己攤子到底能鋪多大，專案能撐多久。

3. 團隊：核心成員，技術創始人，團隊分工與2048.html">利益分配

最後就是找人了，尤其是技術創始人，銷售以及產品經理這些人才固然非常重要，但是如果沒有一個技術創始人的話，專案的成功率會降低很多。

這階段的要點在於：找到人後，要明確好各個人分工，最重要的是將所有創始人與專案利益進行綁定，對核心人員的利益分配的問題一定要在遊戲開始前被明確掉，否則半路拆夥的可能性非常大。

自古以來佔據天時地利人和之事多能成，缺一者則大多做的辛苦，專案也一樣，所以個人的原則是：

有市場有人，沒資源不做。 有市場有資源，找不到合適的人不做。 有資源有人，沒市場，這個就想都不用想了。

二， 產品計畫與市場規劃的確定

在有了資源的後，我們要對專案進行規劃，這個階段主要完成以下幾件要事：

依據使用者的需求確定產品的核心功能，並確保核心功能實現的可行性。 做好市場的規劃，假定自己有了產品，自己會賣給哪些人，怎麼賣。 明確專案的生死線，多久，花多少資源，達到什麼條件。

在明確了著後，就可以開始市場校驗。

三， 市場校驗

我記得雷軍在選擇創業團隊時，有非常重要的一條標準：產品在小規模被驗證。 這點非常重要。

在一個產品的核心功能被市場驗證前，一切的使用者體驗，非核心功能的研發都有可能在最後成為無用功。 很多團隊在產品核心功能沒被市場驗證之時，急於開發輔助性功能，包括：官網，管理後臺，介面美化等工作，是非常愚蠢的。 因為這樣當你發現核心需求判斷錯誤想掉頭時，發現自己已經陷入太深。

這裡分享下，這階段主要完成的兩個工作：

1.產品Demon的研發：

既然是Demo就不要去管他的易用性，介面美觀度或者其他的一些協助工具，只要擁有最核心的功能就可以了，以網路電話為例，你只要用最原始的介面，開發一個撥號盤能掛電話即可，包括音量大小，帳戶登錄，帳戶扣費等等全都不需要開發， 包括充值，扣費資訊，通話記錄查詢什麼的，你和使用者說，沒事我人工幫你查。 就最基礎的撥號通話功能+XXX分鐘通話時間，直接給使用者用即可。

2.核心功能的市場驗證：

不要怕產品的簡陋，帶著產品Demon去給使用者推銷。 要考察的不是使用者覺得這個產品精緻不精緻，設計的怎麼樣，使用起來方便，而是去考察使用者到底需要不需要這樣一個功能，使用者能不能通過使用這樣一個東西獲得利益，去驗證你當初的設想。

如果使用者想要這麼一個東西，但是只是覺得難用，希望你改進後帶過來，那麼恭喜產品被驗證了。

如果使用者覺得沒意思，看都不想看，那就要想想是不是自己找錯了使用者或者產品定位有錯，如果是後者，那麼就要果斷的調整方向了。

當然也不排除及時你的Demon很爛，使用者也用的很開心的情況，那恭喜你，這絕對是一片很好的藍海。

四， 發佈自己的產品

在完成市場驗證後，我們的路基本上就剩下臨門一腳了。 我們需要的就是將Demo轉換成一個標準化的產品，在這階段，我們主要做的有以下三件事情。

1.打磨核心功能，確保核心功能的品質

Deom的核心功能往往只到了可用的程度，在通過了市場校驗後，我們依舊要把重心放在核心功能上，通過打磨核心功能形成自己的核心競爭力：比如在做xxx品牌網路電話時，我們的通話品質是國內最好的。

這裡分享個要點：

在打磨核心功時，一定不要過度的追其完美，而是要把握好使用者需求的臨界值，同樣以通話品質為例，使用者的核心需求是順利的完成通話，當通話品質清晰和穩定到足以滿足使用者的通話需求時，音質是MP3品質，還是CD音軌品質， 使用者已經不太關心了，而如果過度追求完美的話，可能在這裡浪費大量的精力與金錢，因為根據二八原則，我們可能會為了提出最後的那20%通話品質付出80%的金錢，最悲催的是，使用者對此毫不關心甚至注意不到這點區別，所以，你懂的。

2.務實的打造協助工具

在使用者核心需求得到滿足後，我們要開發一系列的協助工具來讓使用者的更好的使用核心功能。 這點非常重要，一定不要去追求一些酷炫的東西，在每添加一個新的功能時，都問問自己，這個對使用者的核心需求有説明麼?沒有的話，就不要加了。

在這裡分享個方法：以核心功能為原型，以對各核心功能使用的輔助強度為半徑畫圓，然後從圓心開始，由內而外的把各個圓對應的功能依次實現。

然後再分享兩個理論： 可用->好用->用的爽，以及著名的馬斯洛需求理論。

3.提升效率與使用者體驗

賓士和奧拓最大的區別就是在於細節上的差異，而這個對應到產品上來就是各功能點的效率與使用者體驗，效率的事情丟給技術總監去逐一攻關，使用者體驗則由產品經理以及UED組去把控。

這裡就不把這兩點展開說了，說深了要說n多，不說深還不如不說。

寫在最後

不知道不覺半年就這麼過去了，幾百萬的錢就這麼燒沒了，並且還在繼續。 團隊為自己的年輕與經驗的欠缺付出了代價...... 回想這半年來的種種，個人覺得問題主要集中在以下幾個方面，現在總結出來分享給各位，希望對那些走在創業路上的同仁們有所説明

產品與商務模式沒有先在小規模的範圍內被驗證。 核心成員沒有被很好的激勵與約束。 沒有將目標使用者群，細化為具體的商務目標。 沒有意識到商務資源的重要性，有些蛋糕不是誰都能吃得到的。 在獲得了一些成就後，心氣過高，完美主義與理想主義情節嚴重。 知易行難，一定要保持好對自己的高要求，不能懈怠。 還有一點不方便在公眾場合公佈就不做分享了，主要關於行業資源與行業經驗。

最後分享下：

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