楊元慶：移動互聯網處於爆炸性的前夜

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這是一個被樂觀者反復描繪的巨大市場，但溺水的警告一直沒有消失。 而這次要進入這個領域的玩家，是聯想。

1月6日，美國拉斯維加斯當地時間下午三點。 威尼斯人酒店的一間酒吧。 不遠處的***叮噹作響。 全球100多位記者擁擠在這個狹小的空間裡。 在2010年CES(消費電子展)開展之時，聯想集團在這裡發佈名為「樂計畫」的移動互聯網戰略。 20多款移動終端產品也同時發佈。

「移動互聯網正處於爆炸性的前夜，對於PC廠商，這是一個向下整合的良機。 」聯想首席執行官楊元慶說，「不僅技術環境發生了巨大變化，比如3G、雲計算等，而且整個生態系統也發生了很大的變化，這使得端對端的服務成為可能。 」

聯想進入這個領域是一個漫長的故事。 此前，聯想曾經做過互聯網，比如說FM365，也做過手機業務，但都遭遇到挫折。 聯想移動本身也是一波三折：2007年1月賣給弘毅投資，直到2009年11月回購。 對此，楊元慶的解釋是：「如果我當時是CEO，不會這樣做。 但作為當時的董事局主席，只有尊重管理團隊的決定。 」

正是基於這種複盤，聯想的移動互聯網戰略有一個謹慎的秘密期。 兩年前，聯想已試製出一批手機。 楊元慶拿著試製的手機，找到一些運營商的老總，但是那些運營商老總卻「不屑一顧」。 楊元慶深受刺激。 不僅提出來要把目標市場從企業級應用轉向消費級，而且在設計上提出更高的要求，直接鎖定的物件就是iPhone。 楊元慶還先後四五次斃掉了各種方案。

而這次，楊元慶認為聯想的機會來了。 他手中最重要的牌，是中國市場以及聯想在這個市場上的長期優勢。 對於首席運營官羅瑞德(Rory Read)把他比喻成為出牌者(Poker Player)，楊元慶並不反對。 「做企業就是要善於發現機會並敢於冒險，並在細微的地方尋找到差異性」。

和對移動互聯網的熱衷不一樣，對於本屆CES的熱點如平板電腦、電子書，楊元慶並不看好：「平板電腦已經出現很多年了，電子書也談不上什麼創新」。

在聯想內部，楊元慶對方向感的自信是出了名的，如果是他開車，即使是從來沒有去過的地方，他也會說知道方向。 這一次，聯想將去何方?

兩天裡，本報記者就此問題採訪了包括楊元慶、羅瑞德以及聯想高級副總裁劉軍等諸位高管。

《21世紀》：這次聯想發佈移動互聯網戰略，具體的策略和目標是什麼?將會採取什麼樣的組織架構調整來支援目標的實現?

楊元慶：對於像樂phone這樣的產品，我們希望能夠在一兩年內達到百萬級的銷售量，如果達不到這樣的量級，就難以稱之為成功。 策略是先把它放在高端上，然後經過一段時間的試水之後，希望能夠走到主流去。 中低端都能夠有實現。 一個產品不能被普通的消費者所接受，談不上爆炸性的增長。 這類的產品不是賣到一兩千塊錢的話，就不是主流價位。 但這是一個基本的過程，並不意味著一開始就這麼做。 至於組織架構，我們把聯想移動再重新並購到聯想集團的旗下。 希望用這樣的組織架構來經營我們小尺寸的移動互聯網終端。 再往大的話，因為它跟筆記本電腦比較接近，所以我們把它還是放在聯想現有的架構下去運營，消費商用，PC這邊分兩塊，一個是Idea、一個是Think，Idea是以消費為主，Think是以商用為主的。

《21世紀》：聯想這次推出移動互聯的系列終端產品，採用了很多和以前不一樣的模式，是否意味著和以前依靠英特爾和微軟的模式發生了變化?有沒有考慮類似于應用商店等服務模式?

楊元慶：首先英特爾和微軟依然是我們很好而且很主要的合作夥伴，在傳統的PC陣營。 當然我們選擇和哪家廠商進行合作，主要是看哪一家廠商能夠給我們提供最符合市場要求的零部件產品。 在今天我們所推出的兩類智慧本和智慧手機產品上，目前我們認為高通的方案是更好的方案，而且他們也願意與我們進行合作，這是互補的。 他們過去只是一個做電話的公司，也不見得有互聯網的應用和服務方面的經驗，而這方面的優勢恰恰是像聯想這樣的PC廠商所具有的優勢。 而過去我們也缺乏在通訊設備這些方面的經驗和能力，和他們的合作可以加強我們這方面的能力。 這是相互互補的合作，大家一拍即合。

《21世紀》：聯想經歷史上最大虧損後，柳傳志複出組成柳楊配，並成立由中外雙方各4個人的執行委員會(LEC)，LEC這一年運行得怎麼樣?哪些問題是吵得比較厲害的?

楊元慶：當然所有的戰略問題都要充分討論，吵架也是一個達成共識的過程。 比如說去年我們所制定的戰略，我們叫做「左拳右拳」戰略，左拳保衛戰、右拳是進攻戰，這是大家一起討論的。 再到今年再進一步細化、進一步深入，去年在成熟市場中全是保衛戰，今年就要進一步研究在成熟市場中哪一部分是進攻，哪一部分是保衛，我們可能要保衛的是大客戶的業務，但是同時不能那麼保守，我們要開始進攻這些交易型業務， 消費業務和中小企業客戶市場。 這些都是大家一起討論的。

劉軍：一類決策是跟戰略相關的。 比如說我們是不是進入一個領域，是不是退出一個領域。 另外一個活動，跟日常運營相關。 比如說銷售目標的確定等等。 至於我們的LEC，主要是定位在戰略的層面。 具體到LEC，我倒越來越模糊地用這種中外分類方法了。 我們文化的差異性影響討論過程中的觀點的影響現在已經是相當的少。 我們經常可以看到，如果有爭執，可能是四個人一撥，並不是四個中國人，四個外國人，而是倆中國人倆外國人，或者一個中國人三個外國人。 所以，這種組合也是在變化的。 正反方的分別，往往不是按照中外劃分的。

《21世紀》：聯想提出要做沒有家族的家族企業，現在聯想對自己的文化基因是怎麼概括的?全球人力資源配置是怎麼樣的?

楊元慶：通過這一年的實踐，我相信未來會有越來越多好的中國公司，但是他們經營的是全球的業務，是一個國際化、跨國的業務，管理層也可以是中國人自己來主導的，這些都是可以做得到的。 而且在聯想裡起到越來越重要的作用。 比如說新興市場基本上是以中國團隊為主導來做的，消費產品的開發基本上也是以中國為大本營在做的。

羅瑞德：我在IBM供職了23年，我父親在IBM曾經供職38年。 當我有一個機會成為聯想員工的時候我也是非常興奮的。 我還親自飛到我父親的那個住地和他談了一下，瞭解他對我這個工作是什麼樣的看法。 我來聯想以後，發現聯想是一個非常令人興奮的地方，像元慶，非常有能量，非常果斷，而且非常願意冒險，他像一個打牌的人，非常願意去承擔風險，非常果敢的這樣一個打牌的人(Poker player)。

劉軍：聯想現在所實施的理念是一個mix，是一個組合。 這個組合一部分，或者說大部分是來自于過去的聯想的文化。 柳總特別希望聯想的每一個員工都是企業的人這樣的理念。 當然，另外一半也是一種對於職業化的要求。 光做主人不行，如果他的能力和做的事情不匹配也是要進行重新的安排。 今天的聯想作為一個成熟的企業，它跟其他的企業是不同的。 實際上我們也有一系列的人力資源措施，其根本目的是希望和員工之間，就是雇傭者和雇員之間建立一種長期的夥伴關係，而不是短期的。 有一些企業完全是用人的時候招這樣的人，用完之後不需要就不要了。 我們還是集成了很多老聯想的文化傳統。

《21世紀》：聯想在並購IBM的PC部門已經快五年了，此後也有一些並購機會比如說對巴西和歐洲一些目標物件，但最終沒有實現，聯想對下一步並購有什麼安排，哪類公司會成為並購的目標?

楊元慶：對於這個問題我只能說，聯想對並購永遠保持大門敞開，只要是符合戰略的都可能成為並購物件，但是我不能具體描述會是哪一類公司。