其他

如果專案經理不能解決資源分派問題，項目進度計劃就不會成功。當一個項目中的大多數活動同以往執行過很多次的其他活動類似時，通常採用要徑法（CPM）進行計劃編製。CPM的活動曆時估算通常以曆時資料為基礎，並且採用以往項目活動曆時的平均值。PERT系統的基礎假設估算是不確定的，因此談到的是活動曆時的範圍和活動曆時在該範圍的機率，而不是假定該活動將在固定的時間內完成。PERT進度計劃編製中的術語：

有效專案經理必須具有其它所管理的項目系統特有的能力和技能。同時，他們還要具備非項目系統特有的一些能力和技能，這些能力和技能包括在以下五類中：商業個人人際關係管理專案管理布隆分類法對技能的定義：知識（我能定義它）理解（我能解釋它如何工作）應用（我具有在簡單情況下使用它的有限經驗）分析（我具有在複雜情況下使用它的豐富經驗）綜合（我可以使他使用於其他情況）評估（我被同層級的同事看做專家）

1、項目檢查項目檢查有三種類型：即狀況、設計和工作過程檢查。每一種檢查都有不同的目的。狀況檢查主要檢查是否達到P、C、T、S目標；在進度計劃和預算之內嗎？範圍正確嗎？績效的要求沒有問題嗎？設計檢查僅僅適用於包括設計工作的項目。工作過程檢查重點在於我們如何進行工作。工作過程檢查的目標或目的是為了提高團隊的績效。管理的根本在於會議。《挖掘團隊金子》一書中講述了一種多方通話。該模式的基礎是編製會議議程，每項議程都要限定時間。

管理者必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。基於知識權威所做的決策，與進階管理層所做的決策具有相同的性質。管理者的管轄範圍：計劃、組織、整合、激勵和考核。管理者必須面對的現實問題：管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。管理者往往被迫忙於“日常運作”，除非他們敢於才去行動來改變周圍的一切。如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，那他不久就要窮於應付。使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處於一個“組織”之中。最後，管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的局限。上述的

溝通不僅僅是說，而是說和聽。因此，只教人好的講話技巧而不授其聆聽的技能，僅僅觸及溝通問題的一個方面。有五個因素會影響一個人是好的溝通者還是差的溝通者，它們是：自我概念、聆聽、清楚表達、對付發怒情緒和自我表露1、自我概念影響我們與別人溝通的一個最重要的因素是我們的自我概念。自我概念就是我們如何看待自己。自我概念包括很多部分：我們是誰，我們的立場是什麼，我們做什麼和不做什麼，我們的價值觀如何，我們相信什麼，等等。2、有效聆聽我們的很對溝通問題都出在不好的聆聽習慣上。一位有效聽著不僅會聽字詞，而且會聽

1、項目控制中差異分析或實獲值分析的應用差異：與計劃的任何偏差。差異分析能夠讓專案經理確定項目出現的“麻煩點”並採取矯正措施。專案經理要控制項目的四個領域：績效目標、成本目標、時間目標、範圍目標。設計和編程工作通常應細分為多個小工作單元，每個單元工作周期在1~3周，並設有衡量該工作單元是否完成的裡程碑。進度監測的常用方法在監測項目進度時，通常會問一下3個問題：項目的實際進展狀況如何？如發生偏差，其原因是什嗎？對上述偏差應做些什嗎？對於上述第3個問題，可以有以下3種答案：不理會偏差採取矯正措施使項

有效管理者一定注重貢獻，並懂得將自己的工作和長遠目標結合起來。大多數的管理者做不到這一點，他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿於懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什麼。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是高層管理員，因為他能對整個機構的經營績效負責。管理者如果不自問“我可以做什麼貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標，甚至可能把目標搞錯而且特別容易對“貢獻”一詞只有狹義的理解。一般機構對貢獻、對有效性的

我25歲，9年的電腦專業基礎學習時間，去年才畢業。在學校的我小有成就，（學校也不出名，名氣也不大）算是瘸子中的“將軍”了。以前在學校，只知道去圖書館借書，不知道看書。到期了就還。（- -!)畢業快一年了，在社會上活著對我感觸挺深的。在學校的時候總以為自己很牛，可是現在不這樣認為了。算起來我什麼都會:前台+後台+美工,web, win form, mfc, 編譯原理， 彙編， 單片機， C, C++ , JAVA ,vb,asp,PB,basic,VFP, SQL,Flash Action

1、關於進度付款的背景資料風險管理的一個關鍵因素是定義滴水不漏的工作說明的能力，該定義既要只對內部的預算執行，更要只對分包的執行。合約類型的選擇要基於很對因素。對於合約雙方而言，最為重要的因素是買方希望轉移多少成本風險給賣方，而賣方又願意承擔多少風險。正確管理進度付款始於分包合約簽訂之前。2、什麼是進度付款以最簡單的方式，進度付款可以看成是買方給賣方的一筆臨時無息貸款。3、進度付款和掙值（C/SCSC）概念價值：在匯總項下完成工作的總規劃成本。

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導致項目失敗的原因和推薦的解決辦法問題未被清楚的定義。一個項目就是一個計劃要解決的問題。解決辦法：努力去理解做某件工作的真正原因，然後寫出一個能反映這一原因的問題說明。計劃基於不充分的資料。單純由計劃人員編製計劃。原則：實際去做某項工作的人必須參與計劃該項工作。無人負責。專案經理的角色沒有被定義好！專案計劃基於最理想的猜測，而未參考曆史資料。資源計劃部充分。低劣的資源計劃可能是導致項目失敗的最常見的原因。尤其是編程人員水平參差不齊，一個模組的失敗，導致整個項目的失敗。不認同自己為團隊中的一員。專

首先說明下：並非全部本人原創，大部分參考了別人的代碼，我只是修正了一點bug而已。--------------------------------------------------------------------------------------------------------前台代碼：－－－－－－<%@ Page Language="C#" AutoEventWireup="true" CodeFile="test.aspx.cs" Inherits="News_test"

墨菲定理：凡是能出問題的都會出問題。在項目開發過程中，經常會遇到需求變更，開發人員在修改程式時，往往出去僥倖心理，修改的程式僅僅能滿足當前的需求，而不考慮功能擴充，往往時，需求不斷的變化，程式不斷的修改，程式員疲憊不堪。風險：一個項目中可能出現的問題，且會對項目目標產生影響的任何事情。原則：我們都傾向於過高估自己的能力，而過低估計困難。風險原則：避免風險總比管理風險好。風險發生的機率：風險對項目影響的嚴重性：風險檢測能力：在一個設計完成之前或一個系統上線之前，錯誤能否檢測出來。   風險機率數：

做IT管理的都常常有這種感覺，每天能生產力的時間一般6個小時，有限的時間內，如何完成高效的工作，從而才能進步、升職，就顯的尤其重要了。有效管理者並不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。管理者有效性的三個方面的基礎：　　　　記錄時間　　　　行政時間　　　　同意安排時間有效管理者，如果要管理好自己的時間，首先應該瞭解自己的時間實際上是怎麼耗用的。如果完全靠記憶，我們恐怕說不清楚自己的時間是怎樣打發的。所以我們需要記錄時間。如何

傳統使用sql命令列方式  Code highlighting produced by Actipro CodeHighlighter (freeware)http://www.CodeHighlighter.com/-->SELECT TOP 1 * FROM Customers ORDER BY NEWID()--隨機取出一條記錄,想取多條，則top n 當隨著LINQ時代的來代，這一切就有點不太好用了按照傳統的思路，我們可以把LINQ查詢式寫為 Code highlighting

關於進度計劃，真正的重點是為在最短的時間內完成項目，找出儘可能多的活動的方法。沒有一個人能把100%的時間用到工作上，80%都是較高的。能達到50%就不錯了。除非專案經理掌握實際人員利用率，否則進度計劃很可能過於樂觀。前序任務完成後，才能進行後續任務，這時就發生了邏輯關係。當一個人需要完成某項任務才能進行下一項任務時的情形下，變存在資源依賴關係。重疊工作有一種特殊情況有時必須管理的。是否有必要再完成某項工作之後，再開始下一項任務。建立進度計劃最好的方法是使用一張大白書寫板和一些留言貼。

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