Mop研發團隊：網路時代的技術偏執狂（全文）

對於中國第一娛樂互動門戶這個稱謂來說，貓撲網（Mop）幾十人的研發團隊並不算龐大，但就是這個團隊不斷推出滿足數千萬使用者的個人化要求，不斷讓自己處在Web 2.0平台的前沿。是什麼讓他們有如此快速的反應能力？是什麼讓他們能保持技術的持續領先？這個團隊的Leader有什麼不同尋常之處？帶著這些問題，我們開始了與千橡互動互連網基礎事業部副總裁許朝軍與技術總監黃晶的對話。

顯然這是一次成功的採訪。在整個採訪的過程中，每個人幾乎都沒有停頓的時間，最後一個問題結束時，此時已近黃昏時分，每個人都驚訝在這個小咖啡廳裡我們竟然連續談了3個小時。對於記者來說，與其說這是一次採訪，不妨說這是一次培訓，整個的採訪過程中，許朝軍（以下簡稱許）和黃晶（以下簡稱黃）這兩位一看就是技術人員出身但卻常有至理名言脫口而出的“老大”給記者上了一堂如何進行研發管理的執行個體講座。而在“講座”過後，參觀其工作場所時又讓我們兩位記者感歎良久，沒有微軟等公司常見的隔間，開闊的大廳裡有序地擺放著數十台電腦，而且顯示屏全是液晶的，旁邊的電風扇嗡嗡作響，時不時還有人過來問許朝軍這幾天招到了多少人，有沒有合適的給自己推薦幾個。是Web 2.0造就了千橡互動研發團隊的共用氛圍，還是千橡互動的這些人造就了Web 2.0（Mop論壇）？不管怎樣，我喜歡這種共用而開放的環境。

記者：你對自己的評價是什嗎？
許：能吃苦。這個可能跟自己的成長環境有關係。我來自湖北的一個小城鎮，好像具有這樣背景的人都比較能吃苦。但是有局限性，現在需要培養自己的對世界的宏觀看法，比如華爾街金融市場。我高中的時候，願望就是考個大學，大學的時候就想有套別墅和跑車，但是其實自己可以做更大的事情。這也是我們平常所說的“小農意識”，突破這種意識才會有更大的發展。成就一番大事的人，是沒有小富即安的思想的，我們陳總就具有特別遠大的目標，就是做中國價值最高的互連網公司。

記者：請問你認為自己的團隊還有哪個最重要的問題沒有解決？
許：做一些未來的事情，保持遠見。雖然有時候沒有精力去做，但是做了會有很大協助。另外做一些技術上的長遠投資，比如對基礎技術的研發，可能對現在業務沒有關係，但是一年之後會有很大協助。
黃：缺人。很多人都是超負荷工作，雖然大家都很積極，但是不能讓他們長期這樣工作。

記者：請最想給你的研發團隊說什嗎？
許：首先還是重視技術。互連網只有通過技術才能創新，這是唯一的根本；第二是注意身體，像我，每天都堅持跑三千米；然後就是要有個人的技術規劃。

記者：你認為許朝軍是個什麼樣的人？
黃：精力充沛（許補充：典型B型血性格的人），比較注重培養下屬，承壓能力強。

記者：請你給許朝軍提個建議？
黃：他需要在該放鬆時放鬆一下，不要太累。
許：我確實把自己抓得太緊了，現在比較暴躁。現在我已經意識到這一點，所以也在督促加強公司內的文化建設。部分起來越大，但怎麼管理好，說到底還是文化的作用。

 團隊合作篇
記者：這個團隊中，你的功勞佔了多少？
許：主要是靠大家。

記者：黃晶，你認為許的功勞佔多少？
黃：在團隊中有一個核心是很重要的，他能給大家動力與信念。比如說讓我做一件事情，如果做得不夠好不夠快的話，他就會直接提醒我應該如何處理。在團隊開會的時候，他也會激勵大家，告訴每個人所做的事情都很有意義，包括對公司的意義及對個人成長的意義等他都會說得很清楚。對這個環境裡下屬的成長他都是非常重視的。這些對於一個團隊的核心來說，都是非常重要的，因為他會給大家一種積極的感覺：每個人都有一個很強的信念，我們一定要做一個最好的東西，最受歡迎的東西等。

記者：現在你對團隊採取一種什麼樣的管理形式？
許：現在有人專門研究這個問題。第一種就是中間是你（領導），第二種你在外面，第三種是你處在團隊中。第一種情況是沒有你就不行，什麼都聽你的；第二種是你遠遠看，與團隊是完全分隔的兩部分；第三種是你成為團隊的一部分。第二種也不錯，但是不適合IT行業。這種情況不能很好的聽到來自基層人員的反饋，比如有人抱怨空調太熱，抱怨壓力太大等，其實是因為項目不順利。

記者：那您現在有自己的辦公室嗎？
許：沒有。我們有4個O（CEO、COO、CSO、CFO）他們擠在一個辦公室裡面。基本上我們有些像惠普，他們的總裁現在也沒有辦公室。這樣的好處是可以打成一片，如果有了辦公室後就和大家的距離越來越遠了，比如說大家講笑話，開Party你都不知道。我欣賞惠普，惠普之道就在於強調“人之初，性本善”，強調培養員工的忠誠度。有四點我認為惠普做得特別對，首先給員工做事的機會；再者給員工賺錢的機會。我們給員工的薪水絕對不是業界最高的，主要強調他對我們事業的認同感，對層級越高的員工越是這樣，開始的時候不可能給他高工資，因為給的高了人的心態也就變了。結果就是他被高工資吸引過來的，而不是對事業的認同。在惠普也是這樣，給的工資是其它公司的80%，強調的也是認可。第三是學習的機會，我們不管多忙都會搞培訓。最後一點就是升遷的機會，要對員工的職業生涯負責。比如說員工做得很辛苦，很賣力，但你沒有一個職業規劃，三四年過後他還是一個工程師，那麼作為一個主管來說你是不稱職的。德魯克講得非常有道理，他面試經理時常問一句話，“做經理，你認為什麼最重要？”，很多人都說什麼管理、授權或者彙報這類的話，但實際上德魯克認為經理最重要的是協助員工實現人生目標，其他的管理內容都是基本職責。

記者：我現在明白你（黃晶）為什麼那麼賣力的幹活了。
黃：壓力很大，我現在這個事情做不好的話，他會有反應的（大笑）。現在我們內部非常注重新技術的分享，不是自己知道就行了，而是拿到會議上分享。
許：我現在基本每天寫一篇Blog，有時候忘了，第二天再補上。

記者：工作中許有沒有特別為員工著想，特別人性化的一面？
黃：有很多。以前我沒有管理這麼多人時候，就是埋頭苦幹，但是現在就不一樣了。有些人如果你不注意他的想法，就無法調動他的積極性。後來我們調整了組織圖，把合適的人放到合適的職位上，做了一些升遷調整，就發揮了很大的作用，這對個人成長也是很好的。這些都是他給我提的建議。還記得有一次做封閉開發，還沒有忙碌的時候，就一起登了一次山，當時都已經很久沒有登山了，在他的激勵下全部登上了山頂。這確實是一個精神上的鼓勵。

記者：請問你在團隊管理上有一個什麼樣的哲學？
許：對每個人的尊重。我們非常尊重每一個人，都是平等的。從做事的角度上，可能有層級，但是平等的。比如我們開會的時候都是誰先進去就坐什麼位置，討論問題的時候吵起來也沒有關係，都是為了工作。還有就是上次有一個項目，大家都討論網站的定位的問題，這時一個很普通的員工說了一個很好的想法，我們都沒有想到。於是就按他說的走下去，效果非常好，也就是web2.0的思想，草根性。

記者：你聽到的員工對你的最好的和最糟糕的評價是什嗎？
許：我以前的管理風格特別嚴厲，能把別人說哭，但是被我說哭的人現在都成長起來了，成了業界很厲害的人，每年過節還都到家吃飯。沒怎麼聽到別人的評價，不過他們常常反過來問我，“為什麼大學平常都去你家？”。我聽到的負面的評價來自於老闆。對搞軟體的來說，品質是最重要的。以前搞一個項目，明明知道有一個人不太行，但是一直讓他做，後來品質就出了問題。我老闆就對我說，品質最重要，和品質相關的人和事情一定要當機立斷。這也對現有人員的一種尊重，你不能把壞的人請進來，你對他好那實際上是對現有好的人不尊重。這是我工作以來唯一受到批評的事情。

記者：這段時間最重要的要解決的是什麼呢？
許：招人。第二個就是解決團隊的概念，第三個找一個業界比較厲害的人。還有一個事情就是一定要保持創新，想法。有時候要培養自己每天有一個新想法，當然都是關於產品方面的。

記者：你是如何保持自己的創新能力的？
許：看看別人是怎麼做的，有時候競爭者會告訴你。做網路的壓力都比較大。有時候看見競爭者做出來，自己沒有想到，就會感到特別羞愧。
黃：獨立思考非常重要。我以前看孫正義的一本書，他要找它的發展方向，他想搞一些專利，每天拿出幾分鐘的時間想，就把幾個東西放在哪裡看能不能拼出一個東西，結果他第一次做出來的東西就是有聲的翻譯機。後來跟別人合夥，成了他的第一桶金。

記者：世界盃快到了，在這期間對員工的工作時間有沒有調整？
許：我們的工作時間有一定彈性。
黃：我覺得效率最重要，只要高效率就可以了

研發管理篇
記者：現在如果有一個新的創意，你們通過什麼方法來實施？
許：一般是給一到兩個月的時間。但我們現在的一個網站5q.com，整個過程只用了兩個星期。
黃：對，5q這個網站從設計稿出來，到網站搭建完成，再到網站內容，還不到兩個星期。

記者：通過什麼流程來保證兩周內實施完成？
黃：之前我們在貓撲上作過一個很大的項目叫朋友圈，積累了一些新的東西決定做5q這個產品後，就迅速地把一些主力技術力量集中起來放在這個項目裡面。每天晚上加班到很晚，同心協力，就這樣做出來了。因為時間實在是很緊，老闆也不給時間，技術團隊也只能是士為知己者死。

記者：那你怎麼去拉人加入到新的項目中來？
黃：把最強的人投到專一的項目中，然後在這個項目穩定後，就交給其它的人去維護。因為互連網公司的研發，事情是永遠做不完的，所以我們必須排一個優先順序別，團隊成員必須承認這個優先順序別，比如有三個部門同時找你，他們都非常急，但是你必須先做優先順序別最高的那個。
許：在我們的團隊裡有第一梯隊，第二梯隊之分。第一梯隊的人都是特別有經驗，對我們的事業特別認可的，在一起工作了很長時間，價值觀都一樣。很多重要的工作都是由第一梯隊的成員來承擔。

記者：在研發時，一個人如果遇到多重任務如何處理？
黃：這個涉及到一個產品結構的問題，剛開始我們人也不多，好幾個項目一下子過來，就使用一個矩陣一樣的結構，比如他先負責功能模組，後來負責項目等。但後來證明這樣做有問題，於是做了調整，還是按照項目來運行比較合理。

記者：在員工壓力大的情況下你們如何處理？
許：我們很注重溝通。對壓力大的成員，一方面會幫他們緩解壓力，另一方面，也會告訴他們比較好的經驗，或者處理複雜事情的辦法，讓他們積極地應付困難。同時我們也跟一些偉大的公司學習，比如說微軟。每半年會有一個技術規劃，比如說員工希望在技術上有鑽研，或者在管理方面有提高，那麼我們調整工作的時候就會根據他們成長需要而調整。這樣做就使得他非常有信心。

記者：公司給這些人的成長規劃是什麼樣子的？
許：基本上是兩條路線。一條是技術管理，一條是純技術。技術管理，剛開始時可能是進階工程師，後來是小組長，再是技術經理，對整體的項目負責，然後到進階技術經理，再技術總監，比如黃晶。純技術路線則是工程師，到進階工程師，再到技術專家，再到一個系統架構師。現在我們有了問題都會去找這個技術專家，解決得非常快。

記者：據說貓撲的組織架構是最像Google的，如何理解？
許：基本就是大公司小團隊。公司的人很多，但是每一個項目就是很少幾個人，比如說Gmail,就是兩個人做出來的。為什麼兩個人就可以做出Gmail這樣一個東西？因為他們的背後有個成套的系統支援。其實郵件層面的東西很複雜，但是公司已經幫他們做好了基礎的東西。比如像我們的5q這個項目，也就只有四五個人。

記者：那麼在5q這個團隊裡面，每個人都扮演什麼樣的角色？
許： 這是一個組織架構的問題，每個項目都有一個統一的產品經理，比如說市場佔有率沒有達到，就找產品經理。而在技術方面則由技術總監協調。所以這個方面是兩條線。我們這個架構有些類似於寶潔公司，比如說誰負責飄柔，誰負責海飛絲等。形成這個架構我們走了一個比較長的過程，以前有一個階段我們把這個流程管理得很嚴格，就是產品有什麼需求有什麼改動統統提交，然後技術人員再去解決。但是這個跟不上變化，產品的需求經常會積壓，得不到處理。後來就進行了調整，產品和技術放在一起，上面有一個統一的產品經理負責產品的規劃，技術上有一個負責人負責架構效能方面問題，這樣就能夠實現效率最大化。我們強調小團隊作業管理。這個架構的另外一個優點就是降低溝通代價。

記者：現在做網站很多時候都用開源的架構，你們在選擇的時候基於什麼標準去選擇？
黃：實用主義。我覺得重要的不是架構，而是在於整體的架構設計。當然在決定使用一個架構之前，我們會有小項目先實驗，而且對這個架構的所有部分都要掌握，非常瞭解，而不是會應用就可以。這樣，在出現問題的時候，可以直接到代碼裡面去解決。

記者：作為團隊的Leader，你最大的感觸是什嗎？
許：互連網的一個特點就是不斷會有新的東西，特別是在美國，並且毫無以前傳統的積澱，把以前的知識結構完全打破了，所以就要及時調整知識結構，保持終身學習狀態。現在最擔心的就是自己哪一天沒有新的想法了，無法帶領團隊再往前走。 

人才篇
記者：在招聘過程最近有沒有特別有意思的事情？
許：最近一次去華中（華中科技大學）做演講，發現現在的學生思維非常活躍，對技術也很敏感，比如就有學生在我演講的過程中問我為什麼理了這麼一個髮型（哈哈）。我們工作很久了，回到校園，會發現學生都很積極向上，對技術敏感，如對BT，對web 2.0都非常瞭解。

記者：貓撲對技術人員的待遇如何？
許：相比其他類型的工作是最好的，我們很重視技術工程師。比如公司裡面有一個40歲的程式員，陳總（陳一舟）也會叫他老師。

記者：在面試的時候你們經常會些什麼樣的問題。
黃：我會經常問到一些演算法等底層的問題，如果他覺得這些沒有什麼用，那這個人就有問題。這些基礎的東西對技術人員是非常重要的，雖然工作中不常用到，但會影響他思考問題的方式。
許：我主要看一下這人的品行如何。

記者：剛畢業的學生通常給你留下什麼印象？
許：現在的學生對個人的期望比較高。我在招聘的時候，很看重在這個學生所在群體裡面，他的綜合素質有沒有達到最前面5％的那部分。要知道在一個優秀的群體裡，那些Top 5%的人有時只要很短的時間，比如一兩個月，就可以超過許多已經在公司工作很長時間的人。

做一個永遠熱愛技術的人
記者：請您給IT專案經理、技術總監一些建議。
許、黃：第一個要有遠大的目標，要有做大事的目標和決心；
第二要學會授權，讓你的同事與你一起成長；
第三要保持積極的心態，能在壓力下調動周圍的人繼續努力；
第四要注重溝通，讓矛盾與不解在溝通中及早消失；
第五要終身學習，特別是對IT從業人業人員；
最後一個也是最重要的就是要永遠熱愛技術，技術細節可以不懂，但是方向不能搞錯。

記者：請您對技術人員提幾條建議。
許：對技術人員，我只有一個建議，也是上面所提到的一點，那就是熱愛技術，如果不熱愛技術，那就是對自己職業不負責任。在我們考察一個技術人員是否合格時，也主要看他對技術的熱愛程度，而不是品行方面，因為我們相信熱愛技術的人相對比較單純。什麼叫熱愛技術？這兒我可以舉一個我公司的例子。有一個員工，五一期間哪兒也沒去，就在家裡搗鼓技術。休假回來問他事情進展到什麼程度，他竟然拿出了一個成型的產品，讓大家很驚訝。沒有人要求他一定要趕緊做出來，也沒有嚴格的期限，但他就這樣去做了，我認為這就是熱愛。命運掌握在自己手中，我相信只要把事情做好了，其它的一切事情包括漲工資、進入管理層都是情理之中的事情。而且還要明確當前自己處在什麼位置，下一步需要向哪個方向努力，現在很多國內的程式員對自己的位置不太清楚，我們公司還有40歲的程式員呢，也就是說要找到自己的核心競爭力。還有一個故事，是說一個做市場的看到做銷售很賺錢，也想要轉型做銷售，領導就給他舉了一個例子，說目前全國做銷售的有20萬人，而做市場的只有2萬人，轉型之後你要和多少人競爭。他馬上就明白了，過了幾年他最終成為一個市場專家。在我們IT界也是這樣，做管理的很多，但技術專家並不多。

記者：請您給在校學生提些建議
許、黃：
首先要重視基礎課的學習，當然很多大學生在求學期間是意識不到這一點，我當時也是這種情況。但現在回頭看來，那些演算法、網路以及彙編、作業系統等課程都是非常重要的東西。
第二就是實踐。當然，這兒的實踐是和技術相關的地方，最好的辦法就是找到一個和編程相關的職業，從跑龍套做起，積累專業方面的經驗；
第三是要養成完善的人格，比如有積極向上的性格等。我注意到有些學生在學習期間就表現得很成熟，承受壓力的能力也很好，與人溝通也很自然，這樣的學生在以後的工作中會得到更多的機會。
目前我們千橡互動也在建立針對大學生的實習生計劃，如果表現優異在畢業之後就可以直接來我們這裡工作。也是希望給大學生提供一些實踐的機會。

記者：作為技術總監，你最想對你的團隊成員提的建議是什嗎？
黃：每個人的情況都不一樣。但是我經常在開會的時候說的話就是，技術上一定要偏執，一定要認識技術的價值，讓自己往更深地方挖掘，這樣自己的價值才會越來越大。所謂的技術牛人不過是在遇到問題上往更深層次上發掘。

記者：現在你最想對團隊說的話是什嗎？
黃：你們太棒了
記者：太虛了吧？
黃：真心話（做嚴肅狀）。有時候我們哪怕是剛剛加了一夜的班，但第二天依然能夠很快地投入到新的工作中，大家都很積極，很團結。

記者：今天的採訪還有哪些問題沒有問到？
許：程式員創業。現在很多大學生或者IT人士都在談創業，但究竟哪些人才適合創業，也算是留給那些想創業的人一個問題：如果你有100萬，你願意拿多少錢來創業？前提是除了這100萬，其它的如房子、車子等物質條件都沒有。
性格決定命運。當年陳天橋放棄月薪3萬的工作，毅然拿50萬創業，結果造就了盛大今天的輝煌。我還認識一個朋友，在老婆懷孕的時候，還是賣掉房子，給家人租了個地方住，自己帶了幾個人去貴州創業，4年之後，創業成功。所以如果沒有堅強的性格，最好還是不要輕易選擇創業這條道路。最適合自己的才是最好的道路。

（參考答案：如果你經過一番思考還是願意將這100萬全部用來創業，那麼說明你具備創業的性格條件，如果還有所保留，比如只拿出50萬創業，其它的50萬作為後路，那麼很可能你最終會失敗。）

感謝各位的評論，對我協助很大，讓我更多地瞭解了讀者需要什麼樣的文章，這裡特把本篇文章全文刊登於此，希望能對大家有協助！再次感謝大家的批評指正。

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