專案經理的“勢能”培養

專案經理的“勢能”培養

 

我很早之前就聽說過，做為一個專案經理，至少要在公司工作兩年以上，且年齡不小於三十歲。我當時還年輕，對這兩點很不屑。而現在，我卻很理解。在公司工作時間短，對人員不熟悉，將很難橫向協調資源；年紀過輕則不夠沉穩、練達，難以實現快速溝通。

 

作為IT企業，很多專案經理都是由基層做起的，技術好、經驗豐富、熟悉行業知識。作為專案經理本人，也覺得自己對團隊的領導能力勿庸置疑。並不會認為自己溝通上會有問題。在這裡，我也不想講什麼大道理，只舉例子、講故事。

舉一個例子。

去財務報帳，出納說票貼的不對，公司財務制度上要求餐費與交通費分開貼，退回來重貼。貼完讓出納整好單子，找老總簽字，老總出去了，沒辦法，只好到明天。而到明天，老總回來，自己卻要出差了。

好不容易等老總簽了字，拿到財務室，出納說，財務上沒有錢，票先放這裡，等兩天吧。一拖好幾天，票壓一堆報不了，項目中各項開銷還得支出，嚴重影響工作情緒。這裡要說明一下，財務上沒有現金是很正常的，當然也不是完全沒有，還是要留一些費用應對日常開銷的，至於給不給你，就看財務的心情了。

如果換一個情境。

發票拿到財務室，出納一看不合格，直接開涮：“你怎麼搞的呀，剛公布的財務制度都沒看嗎，整天忙啥哩？算了，算了，放這吧，反正老總不在，等會兒還是我整一下吧，指望你幹這活也沒指望。你該幹啥幹啥去吧，下一回再這樣我就給你扔出去。”

過兩天，財務電話過來：“你的錢還要不要呀？公司有回款了，要拿錢的趕緊啦。”然後專案經理直接到財務簽字拿錢，發票老總已經簽過字，整個流程出納都幫做了。

 

一個空降的專案經理與一個老員工專案經理，在協調資源時，差別是很明顯的。

為什麼空降的專案經理不能很好的協調資源。因為他跟同事不熟悉，他的團隊會很支援他，其它人員則不一定。人家只給你照章辦事，或許不會影響你工作，但同樣不會推動你的工作。

而老員工專案經理，與各部門人員都很熟悉，老總也很信任他。這樣處理工作就比較順利，例如前面說的，出納協助你貼票，然後替你拿到老總那裡，老總出於對專案經理與出納的信任，就直接把字簽了。專案經理出差回來簽字就能領錢，效率高多了。

再舉一個例子。

項目臨近結束，各個功能都差不多要做完了，項目完成進度也被標到90%。而專案經理心裡很清楚，後面的修修補補，測試、調整會佔用大量時間。公司專案管理不夠完善，很多隱性的東西都無法顯現出來。而客戶此時又提出了一些新的要求，急切要完成。

如果告訴老總說，現在還需增加三個月的工作時間，老總肯定不同意，因為既然都完成90%了，剩下的工作還不加把勁在兩星期內搞定，竟然還要增加三個月，挨批是難免的。如果給客戶說，實在沒有精力做新功能，客戶要挾說，不做就不驗收。

專案經理誰也不敢得罪，心裡明白問題關鍵，卻不知道該如何說服別人。只有硬著頭皮往下做。結果項目延期，品質下降，勉強驗收了，還有一大堆問題。最主要是因為工作強度加大，加班加點，透支團隊成員工作激情，項目最終結束後，大批成員離職。

 

而如果專案經理換種思路。首先向團隊成員灌輸“行百裡者半九十”，越到後面，繁雜瑣事越多，越不能放鬆衝刺。要儘可能保持成員的工作積極性。一方面，向公司說明情況，通過專案管理的知識來講解問題的具體原因，尤其是項目收尾管理，並不是代碼寫完就是項目結束，還有很多事情要做。總之，擺事實講道理，積極向公司申請資源，尤其是寬限項目時間（此時單獨強調增加開發人手並不明智）。

再一方面，與客戶方負責人溝通，甚至私人宴請以促進感情。儘可能把一些新功能放到項目運營維護中來實現，或是項目二期中實現。如果客戶仍然堅持，則最好說服他降低品質要求，在驗收時放自己一馬。向其承諾，在營運中提升品質。

整個情況要向團隊成員說明，爭取成員的理解與支援。也要向公司說明情況，儘可能多申請些額外福利。

 

從這個例子中可以看出，專案經理所做的工作，都不是“高科技”的，非技術的卻又是重要的。針對不同對象，例如團隊成員、公司高層、客戶方負責人等，分析利害與關注點，權衡利益，各個擊破。

一個年輕的專案經理與一個老成的專案經理，在處理這些事情時，風格會大不相同。就像上個例子，客戶方負責人一般也不會太年輕，三十來歲才會擔當個負責人，如果專案經理太年輕，閱曆淺薄，則不太容易與對方平等交流。即便他明白道理，也很難影響他人支援自己工作。

講一個故事

很多年前，我還年少的時候，喜歡下象棋，在學校裡基本上我能下贏的，我總能下贏，我下不贏的，總也下不贏。不得其解，也慢慢懶得操練了。

後來有次學校搞業餘活動，有個老師是省象棋協會的，組織了一節棋課。我去晚了，只聽了半節。大致意思是講，下棋要講全域觀，要有戰略，例如中局五種策略，中局成殺、不成殺則優、不佔優佔先、不佔先則多子、不多子則求和。還有什麼炮破士、馬破相、殘局炮歸家等等。卻沒有講如何下棋，課堂上也沒有擺個象棋，或是什麼棋譜。

我並沒有把這些當回事兒，之後也很少下棋。

又過多年，畢業後同學聚一起，閑來無事，與一個同學下了兩盤。剛開始，他問我這兩年有沒有下棋，我說沒有。他調侃我，“那你以前下不贏我，今天你也難贏了”。我也笑著認同，反正只是玩玩，何必認真。

可是一開局，他就傻眼了，一直處在下風，且每局必輸。他很吃驚，我也很吃驚。之後我認真思考了這件事，覺得是那節棋課影響了我，人的思考能力、計算能力都差不多，而思維方式不同，結果也會有很大不同。他看到的是“棋”，我看到的是“局”。決定勝敗的不是棋藝。

 

又過了幾年，我已經不再年少，但還算年輕吧。有一次找一個朋友玩，正好他的一個朋友也在，吃完飯沒事兒做，恰巧有副象棋，就與他的朋友下了幾局。他們都比我年齡大，已經三十多歲了。不過我也沒有放在眼裡，自以為水平相當可以，三局我兩勝，頗為自得。

等他走後，我朋友問我：“他水平怎麼樣呀？”我帶著些“謙虛”，洋洋自得：“他水平挺可以的，我差點就輸了，還好我三局兩勝，略勝那麼一點點。”

我朋友聽完哈哈大笑：“你知道他是幹嗎的嗎？他是賣保險的。賣保險的嗎，任何人都可能是他的潛在客戶，他自然不會去贏你，不光讓你贏，還要讓你贏得有面子，這才是高手。他原來是在象棋協會的，論象棋，那叫牛×死了。”

我聽完之後，慚愧至極。我關注的是“棋局”，人家所關注的，則超脫棋局之外。眼界不一樣，看到的也不一樣，操控點也不一樣，輸贏已經不重要，重要的是輸與贏，哪個更有利於自己，然後才是“如何去輸”與“如何去贏”。棋局只是一個棋子。決定成敗的不是棋藝。

 

我講這個故事，是想說明，一個專案經理，對自己操作的項目要有全域觀；而且，視角不能僅限於項目本身。明確自身定位，瞭解外部環境，才能最大成度影響到整個“局”中的各個元素，而這個影響力，就叫“勢”。可以這麼說，你明確的勢力範圍，可以只是你的團隊，但你的影響力卻不能僅限於團隊本身。

做到這些，容易嗎？當然不容易。如文章開頭所說，“做為一個專案經理，至少要在公司工作兩年以上，且年齡不小於三十歲。”這樣，才有可能會做得好一些。