互連網產品需求內容文檔BRD的決策參與模型

文章描述：漫談互連網產品商業需求文檔（BRD）的設計.

BRD是英文”Business Requirement Document“的縮寫，根據英文直譯過來就是”商業需求文檔“的意思，指的就是基於商業目標或價值所描述的產品需求內容文檔（報告），其核心的用途就是用於產品在投入研發之前，由企業高層作為決策評估的重要依據。

BRD與PRD的差異

BRD不同於常見的MRD（Market Requirement Document-市場需求文檔）和PRD（Product Requirement Document-產品需求文檔），既然是用於產品實施之前的決策評估依據，必然對其文檔（報告）的內容和格式要求夠直觀、精鍊，要點突出。作為報告的撰寫者，你必須讓高層明白，你的報告中將展現出怎樣的商業價值，如何用有力的論據來說服企業對你這個項目的認可，並為之慷慨的投入研發資源及市場費用。如果說PRD的好壞，直接決定了項目的品質水平，那麼BRD的作用，就是決定了你的項目的商業價值。優秀的BRD文檔，可以讓決策層充分被你的報告觀點所吸引，或許財務主管會因為報告呈現的低投入高產出的經濟效益預測而蠢蠢欲動；或許技術主管會因為項目的牽涉面廣泛而頭疼不已；又或許公司的VP之流因之報告而看到了未來一年業績的飛速發展的廣闊前景……

說白了，BRD需要產品經理（產品設計師）像對待PRD一樣，充分應用市場調查、使用者研究、需求分析等各種設計手段來充分闡述報告的內容。基於這樣的狀況，顯然不是給大家一份完整的BRD標準格式規範，就能夠搞定一切的！哈，也許有人會說這有點危言聳聽，不過我一向贊成，面對一切“產品”，都應該用設計的眼光看待它。

首先，你應該把決策層當作你的產品——BRD的受眾群體，一切從這裡開始……

BRD的受眾群體

不同的企業，不同的時期以及不同的決策環境，使得BRD的決策層必然存在著較大的差異，很多人都會疑惑，究竟決策層都會有哪些人？為什麼是這些人對BRD進行評審，而不是技術經理或專案經理之類？其實這都不是問題的關鍵，無論是企業的老闆還是CEO、COO、CFO之類，又或者VP或各類部門主管，什麼樣的人蔘與BRD的評審都是可以的。作為產品設計師，你對受眾群體的分析，不是要關注他們是什麼職業，又或是什麼Title，是男又或女，你應該抓住這些受眾群體的核心需求：“他們為什麼要評估你的報告？評估後的決策，究竟決策什麼？”

再細緻回顧一下，通常我們會在什麼情況下撰寫BRD報告？一般都是在年初大家做年度規劃的時候，又或者是產品經理在日常產品管理過程中，通過一系列的市場分析或調查，掌握到了一個潛在的、未被滿足的大量使用者需求，而這些需求背後將映射著一個廣闊的市場空間。產品經理因之而激動莫名，匆匆寫了一個數十頁的報告，找到上級領導，領導的領導，領導的領導的領導……一番唾沫橫飛的演講後，也許就提出了以下這些要求：

這個項目很重要，希望領導支援我來做這個項目；

這個項目很有價值（社會價值——造福全人類？；商業價值——未來的贏收主體？；使用者價值——引領使用者潮流？比如說Iphone；市場價值——也許明年我們的市場份額就會擴大一倍；投資價值——我們將全面進入一個新興的領域），希望公司能重視這個項目，並納入未來戰略計劃中；

這個項目很龐大，需要公司提供足夠的研發資源和市場費用，希望公司能審批一筆預算並給我一個專屬的項目團隊，這樣我才會最大限度確保項目成功；

BRD的決策參與模型

通過上述的分析，我們似乎找到了撰寫BRD背後的目的：我需要一筆費用；我需要一些資源；我希望公司高度重視；我希望各級領導支援；基於這些目的性，我們可以把決策參與人分成以下幾類，先看看我整理出來的BRD的決策參與模型（如下圖）

資本型：這類角色一般就是為我們提供足夠的產品研發經費，自然以CFO（首席財務官）、財務總監之類為主；

市場型：這類角色一般就是為我們提供未來市場營銷和商業運營方面的技術服務人員，通常以市場總監、運營總監之類為主；

研髮型：這類角色一般就是為我們提供技術性支援的主管，比如技術總監或研發總監之類；

戰略型：這類角色一般就是企業的老闆（董事長）、CEO（首席執行官）、COO（首席運營官）或直屬VP（副總裁），這類人，通常能夠為你提供產品在企業內受到足夠高度的重視，讓你實施項目暢通無阻，而是否納入１～３年的戰略規劃，也是這個層面的人說了算；

如果你充分掌握了以上這些資訊，事實上你就已經為你的BRD獲得審批通過成功了一半了，剩下的，就是看你對報告細節的把握能力了。確定報告的大綱，充分論述報告的各方面重點，利用你擅長的溝通表達能力，用最簡潔的語言、條理清晰的思路來陳述你整個報告的核心部分！

接下來，我們進入BRD報告的核心環節——“設計”（抱歉，這裡需要的是你的設計思維而非展現你深厚的文字功底）一份出色的分析報告！