人人CEO陳一舟：創業要做正確的事和有足夠的錢

編者按：2011年，評委們將 「中國年度創業人物」的票投給了陳一舟。 有人這樣總結他：他是個典型的創業者，對新生市場機會具有高度的敏感性。 但比一般的創業者更具有敏銳的商業嗅覺、熟悉資本市場，同時能對並購後的業務進行迅速的整合與自我調整是他制勝的關鍵。

作為中國互聯網領域的「老兵」，連續創業者陳一舟是與這個產業在中國一起成長起來的，別人經歷過的，他基本都經歷了(泡沫、光鮮的融資紀錄)，而別人沒經歷過的，他也「嘗試」過：賣掉自己的公司、買別人的公司，以及大大小小的「失敗」 ：千橡出生不久就遇到SP的寒冬，隨後是Web2.0的冬天，是即使趕在中國概念股海外上市視窗關閉的前兩周上市，上市後日子也並不好過，寒冬中股價不斷下滑，以及互聯網第一波成功者騰訊和新浪微博也依然虎視眈眈。

但見慣寒冬的他，知道如何在狂熱時保持頭腦冷靜;也知道犯錯後如何自我進行調整，更重要的是，他用資本構築了中國第二代互聯網公司中少有的平臺初具規模、業務相對完整的戰略佈局。 在冬天裡盤點他的經驗，尤其重要。

一直以來，陳一舟都被外界視為一個「善於資本運作和整合資源」的創業者。 他曾經創造了中國互聯網公司的融資紀錄，他買了大量創業公司和專案，他還在今年把人人送到了華爾街，而且僅僅幾個月之後，他又斥資8000多萬美元收購了56網。 11月，人人公司7240萬美元賣掉所持藝龍股份，陳一舟三年掙得5100萬美元。 與此同時，像許多中國概念股一樣，人人網也經歷了股價的大起大落。 其實這些在不缺錢的時候大額融資的背後，原因之一是源于一個連續創業者深深的危機感，二是資本市場對於一個互聯網連續創業者的信任。

「互聯網發展的客觀規律就是，先要圈地，那你就得有足夠的錢。 地都沒有，房子也沒蓋，怎麼收房租?」 這是陳一舟總結的創業經驗。 他說人人公司上市之後，所有的產品和專案都要以人人網這個平臺為核心。 「2006年之前我們是到處找種子，遍地撒網，後來受打擊了，所以之後全力圍繞人人網做文章。 」

據說，當年陳一舟與周雲帆、楊甯在美國準備創業的時候，三個人想過三個專案：學亞馬遜做電子商務，但覺得太燒錢，放棄了;學亞信做通信，又覺得距離互聯網太遠。 最後決定做ChinaRen。 「因為當時美國有一家叫做GEOCITIES的網站，做校友錄的，發展得很好，我們就決定做這個。 」

為此，陳一舟還回國見了他的大學同學雷軍。 「我倆都是讀的武漢大學，我本來在物理系，後來轉到電腦系，就與雷軍成了同班同學。 」陳一舟說。 兩個人當時在雷軍的車裡爭論了一下午。 雷軍說你這個專案距離錢太遠了，而陳一舟說這個有前途。 很快，雷軍做了卓越網，陳一舟做了ChinaRen。

但是，ChinaRen終究沒有熬過那次「嚴冬」。 在陳一舟看來，不是概念太早，而是當時「搞到的錢太少」。 這次經歷給他的教訓是，要想創業，手上一定要有足夠的「彈藥」。

去年下半年，陳一舟發現華爾街可能正在迎來新一輪IPO「視窗期」。 「我們當時的一個判斷是，每次上市活躍期最多一年，一般半年。 如果你的公司情況比較不錯的話，趕快做好準備，只要時間一到馬上就上。 」也正是從去年下半年開始，陳一舟開始對手裡的各項業務進行分拆，一切為上市做準備。

「後來有人查過，華爾街股指開始下滑，就是從人人公司上市前兩個星期開始的，這個和我們真的沒有半點關係。 」陳一舟說。

「為你的客戶而抓狂」

《創業邦》：你現在的創業狀態是什麼?

陳一舟：因為社交網路是一個特別大的事，以前沒有人人網的時候，挺著急的到處找。 現在就像德州撲克，市場發了你一副好牌，何必去換新的牌呢?這個牌已經很好了，多少人都看著眼饞呢，何必去嫉妒別人?即使未來互聯網行業有比社交網路更流行的或者看起來更加光明的商業模式，我們也不會盲目地去追求。

我最近把郵件的落款都改了，原來是「一萬年太久，只爭朝夕」。 我最近把它改成兩句話：一個是「為你的客戶而抓狂」，就把使用者當作上帝，其他的事兒都別想。 第二句是，「發明」(Invent)，把這兩件事情做好就行了，其他的東西像掙錢能力、企業價值、員工滿意度等都是自然而然就好了，只是時間問題。

《創業邦》：你對微博擔心嗎?

陳一舟：首先我覺得二者是不同的東西，任何東西長到一定的程度，就不太容易長那麼快了，不可能是無限制的，包括微博。 人人網長的速度沒那麼快，但我們總是在長。 目前人人網的啟動使用者數有1.37億多，月活躍使用者數從年初的2000多萬，漲到現在的3700萬。 我覺得這是比較健康的。 我們不關注其他公司怎麼弄，只關心我們實名制的SNS這一畝三分地。 我們相信這塊地會越來越大，而且這是未來的趨勢。

《創業邦》：你的信心來自哪裡?

陳一舟：我們相信，現在每一代年輕人的教育程度越來越高，然後他們對實名制更加接受。 相反，年齡偏大的線民，使用實名制並不習慣。

所以，我們賭兩件事情：第一，中國的線民中，接受大專、本科教育程度的使用者群越來越多;第二，中國的線民或者說整個中國平均收入越來越高，大家的時間就值錢。

當使用者的時間越來越值錢，我們可以讓使用者在很短的時間裡，比如說每天花20或30分鐘，非常有效率地完成與幾百個好友保持社交關系，比其他的通訊工具都要有效率。 也就是說，其實我們給使用者創造的最大價值就是幫使用者節省時間，讓使用者在最短的時間內做他想做的事情。 我們給他創造的價值越大，市場價值就會越大。

《創業邦》：在別人的大機會面前，如何保持淡定?

陳一舟：我個人覺得，微博滿足的更多是人們對資訊的需求，實際上它對搜尋引擎的壓力更大，特別是在手機終端。

在人人網，大家也有分享各種資訊的需求，所以實際上我們也是在變相地爭奪資訊的市場。 但是除此以外，人人網的好朋友之間還是以分享一些私人照片和狀態為主。 這種東西天生不太適合在一個公開的網路上運行，否則使用者的隱私甚至資訊安全都會出問題。 比如，人人網現在每天有將近100萬條的LBS位址定位資訊產生，但是這個模式在微博上很難跑起來，因為名人是不願意把自己的位址公開的。

所以每一種產品都有它的優勢。 微博的優勢很明顯，簡單易用、資訊即時更新，包括能夠提供訂閱的服務，他甚至搶了搜尋引擎的業務。 但是他不是所有的事情都能做，我們也一樣，所以我們只能去把該做的事情做得特別好，有些不該你做的事情，就只能看著人眼饞，我們也從來沒有想過要去做。

《創業邦》：你的收購戰略，是買人還是買專案?

陳一舟：我不覺得資本上的這種頻繁舉動，會給公司創造最多的價值，公司最大的價值還是在運營和創新中產生的。 人人公司沒上市的時候就做過收購，所以我們對資本的使用並不陌生。 但是從本質上來說，我們不認為純粹靠並購就能做成一個特別成功的公司，這永遠只是一個輔助手段。

所以，對收購還是比較機動和靈活，現在公司內部的好種子已經挺多，如果能夠把手上好的種子都百分之百地孵化成功，我就挺高興了。 當然，如果在未來的幾年，還有什麼好的種子會入我們的法眼，完全有可能會把它弄進來。

然後收購的第一天就要想清楚，到底是買人還是買一個資產，買校內網的時候我們很清楚，主要是買資產，其次是買人。 這些創始人是留不住的。 如果你買公司或者技術是為了這個團隊的話，那在設計收購條款的時候一定要有綁定的條約，一定要讓他留至少3〜4年。 他有地方賺更多的錢，而且有一種成就感。

《創業邦》：那之前的邏輯是什麼?

陳一舟：2006年10月份收購校內的時候就已經非常清楚了，以前還不清楚。 貓撲轉門戶的時候就覺得可能有點問題。 因為門戶是一個老的商業模式，我們去做好像也沒有獨特的優勢。 在砸了很多錢以後，看到這個方向也不是完全對，就把貓撲又轉回做社區。 然後就想，比這個社區更大的商業模式是什麼，而且還比較適合我們?

後來，實名制的社交網路一出現，我們一下子就看准了，認為這個模式肯定能成功。 因為1999年做ChinaRen的時候就是靠這個成功的，現在也沒有理由不成功。 YouTube是比Facebook更早成名的一家公司，它很早就被賣掉了，所以引起了廣大中國創業者的興趣和追捧。 我記得很清楚，YouTube出來以後，中國就有300家公司做視頻網站，吸引了大量的創業團隊和投資。 Facebook沒有融資，也沒有什麼報導，所以大家不太知道。 而我們正好懂這個東西，所以在競爭對手不是很多、沒有太多的錢在做這件事情的時候就進來了。 視頻的熱潮把很多的創業團隊都吸進去了，讓我們有一些喘息的機會。

所以從2006年開始，我們一直在這方面迅速地擴張，其他的事情卻在收縮。 包括現在，雖然看上去我們的業務都很複雜，實際上都是圍著人人網轉的——糯米網是屬於社會化電子商務，遊戲是一個變現的工具。

從2006年到現在就沒有改變，而且未來5年也肯定不會變。 因為我現在還真的沒看到既適合我們的，又比人人網和實名制社交網路更大的商業模式。 可能會出現，幾率很小;而且我們是否抓得住，這又是另外一個條件。 這兩個條件都符合的商業模式，我還沒看到。

不能差錢

《創業邦》：結合自己的創業經歷，你如何看待成功與失敗?

陳一舟：1999年創業的時候，楊甯想了一個功能變數名稱，叫ChinaRen，就用這個功能變數名稱了。 我們先定了功能變數名稱再定的商業模式，就是做社區。 當時雅虎收購了Geocities——當時一個很大的公司，實際上它是互聯網上第一波做社區的公司，我很看好社區。 它的好處是能涵蓋通訊和資訊;缺點就是離錢比較遠。

1999年剛回國時，我還跟雷軍爭論過一次，在車裡就爭論了兩三個小時。 他說，這個東西離錢太遠了，你怎麼賺錢?那個時候我不理解他，現在能理解了。 當時我們就是學生開公司，只簡單地想，這個需求是存在的，怎麼讓使用者喜歡這個東西?後來雷軍去做卓越，我們還繼續做ChinaRen，我覺得這個東西有意思。 它給使用者產生了大量的價值，特別是做了校友錄以後，很多使用者都在使用我們的東西。

我說，這肯定是一個好東西。 但是要說怎麼賺錢，我沒轍，那個時候想不出賺錢的辦法。 當時還沒有先積累使用者的這種流行觀念。 現在如果仔細研究一下，1999年以來的互聯網創業人士，有兩種人容易成功：

第一種典型的成功案例是丁磊，他一開始就抓了一個賺錢的東西——郵箱。 郵箱在那個時候確實是賺錢的，然後用這個錢來養門戶，上市後也搞了很多錢，但是一看門戶不賺錢，又去搞SP、遊戲。 總之，他關注實利，公司在第一天就能站起來。 所以，現在網易非常成功，丁磊個人的股份還有60%，沒被稀釋。

還有一類企業就是阿裡巴巴、騰訊、百度這樣的，他們一開始就做了一個特別有用的東西，能不能賺錢不知道。 最後堅持下來，就成功了。

最怕的是，ChinaRen做了一個對大家有用的東西，但是沒融到足夠多的錢，最後只能賣掉。 但是假如你融到了很多的錢，沒做一個正確的事情，也就死了。 有足夠多的錢和幹正確的事情，這兩個條件都需要。

《創業邦》：現在想來，會不會覺得ChinaRen還是做得早了點?

陳一舟：不早，惟一的問題就是那時候錢搞少了。 如果那個時候我們能搞到5000萬美金，可能比現在大很多了。 這就是運氣的問題，趕上那一波了。 所以，你得有足夠的錢能撐下來。 互聯網發展的客觀規律就是，先要圈地，那你就得有足夠的錢。 地都沒有，房子也沒蓋，怎麼收房租?

同時，還要專注，不能老改主意。 像我們從1999年到現在，可以說改了很多，其實也沒改。 有一段時間想做社區，自己做社區不行又買一個社區，然後燒了很多錢又去做視頻。 最後發現，還是不如做自己最熟的東西。 我們一直都知道，社區類的東西是有價值的，我們的興趣愛好就在這上面，從來沒改變過，然後抓到了一個合適的。

可能2006年之前，我們是在不斷嘗試新東西，因為知道要創造一個規模比較大的公司，光靠社區是不夠的。

《創業邦》：你覺得你的商業判斷力發生變化了嗎?

陳一舟：我還是那個人，沒變化，我的商業判斷能力不見得比以前強太多。 在你沒錢的時候，很多事情沒有辦法堅持下來，在你後面就會留下很多挖了一半的洞，每個洞都證明你不行;當你有錢的時候，身後每個都是往外冒油的油井，這時也許大家給你的評價就是，這個人很會做事。 其實都是事後邏輯。

當時我們就覺得很多東西挺好，但是好像又吃不准，比如說像視頻。 視頻我們其實是吃得准的，我們知道是好東西，但是手上的錢不夠做這個事。 那時候我們沒有什麼錢，看到好東西不敢挖，所以每個地方都不敢挖太深。 每個商業模式要做透、要賺錢，就得挖得很深，我們當時沒有這個條件。

《創業邦》：也就是說，你還是從長遠看商業模式，離它真正爆發還需要一定的時間，這就需要大把的投入，你走的是這麼一條路徑嗎?

陳一舟：可以這麼說，因為在互聯網上能夠很快賺錢又能做得很大的業務幾乎沒有。 遊戲除外，而且還得是早期做遊戲，現在都不行。 因為這種事情太好了，誰都會先去做，但是這種東西顯然是不會太多的。 所以就逼著你必須去做需要長期投入的事情，只有這種事情才足夠苦，有足夠多的競爭對手，最後卻剩下足夠少的對手，你才可能賺錢。

《創業邦》：資本給你的教訓是什麼?

陳一舟：有一定的教訓，「一朝被蛇咬，十年怕井繩」。 後來我們特別害怕公司的資金鏈崩掉，當時我發了一個誓，再也不要因為公司的資金不夠而導致沒有完成既定目標。

因為我們犯了兩次這樣的錯誤。 ChinaRen是因為年輕沒有創業經驗，也沒有太多的工作經驗，三個愣頭青出來開公司，憑著一腔熱情去做事，還可以原諒，而且最後賣掉也算沒有失敗。

第二次錯誤是，2006年擴張太快。 追求短期目標和利益多一些，當然也沒有扛住投資人的壓力，他們希望我們馬上上市。 所以花大量的錢去買當時賺錢的SP增值業務，結果到 2006年7月份，中國移動的政策發生更改，這些業務都不值錢了，只能全部都砍掉。 所以，拿到投資人的4800萬美元，有一半可能買了一些廢品;然後燒錢的機器卻擴大了一倍，團隊數量就擴大了一倍。 所以那個時候很痛苦，從1400人一下裁到700人。

說白了就是，當時花錢太快、沒扛住壓力。 投資方也在鼓勵我們這麼幹，我從本意上不是非常支援，但是也沒反對。 所以還是怪我，因為我要反對是可以反對的，我沒扛住。 對投資人來說，他們天生就是短視，任務也很簡單，就是上市。 但是我們作為創業者，不能所有的事情都讓投資人來指揮。 創業者要做的是讓公司有一個長遠的發展，五年、十年以後，能成為一個比現在規模大很多、非常成功的一個公司。

經過這兩次，後來2008年融到錢以後，都讓它們趴在賬上沒動，我們就踏踏實實做事情。 包括現在雖然在糯米網和各種業務上有投入，大部分成本都是由人人網賺來的錢負擔。 所以，我們現在差不多有十幾個億的現金儲備。

《創業邦》：有了之前的教訓，怎麼跟VC討價還價怎麼相處， 是不是也有自己的一套經驗了?

陳一舟：沒什麼教訓，這輩子一共融資也不超過5次，哪裡會有什麼經驗教訓?但是一次會比一次好一些。 有一點，反正錢搞得還是越多越好，即使不需要，如果有人送錢來了，你也接著，因為需要的時候就沒人給你了。 如果公司的帳面上只剩一年的錢，馬上去融資，不要等到只剩半年的錢。 因為可能公司短期有困難，但挺過這一關可能就過去了。 但是這個簡單的決定沒有做好，沒有錢你就沒有機會，就死掉了。 這種低級錯誤一定要盡全力去避免。 然後價格上不要太計較，差不多就行了，財務上的安全比融資的價格更重要。

《創業邦》：都說冬天要來了，您怎麼看最近的資本市場?

陳一舟：不管是冬天還是夏天，反正我們做好思想準備了，不管是什麼氣候，都能挺過去。 我們準備了足夠的糧草，甚至可以擴大投資的規模。 在節奏的掌握上，我是有一些心得的，不要滿打滿算，一定要未雨綢繆，降低公司的長期風險。 做公司最大的特點就是，沒有重起爐灶這一說，企業折了就折了，你想在那個地方重新爬起來，沒這個機會了。 為了能夠持續地奔跑，該融資的融資，該慢下來整理步伐就整理步伐。

我準備幹30年。 有一次孫正義跟我說，軟銀開了30年，我們搞個30年的計畫。 這不是很正式的，但是我給自己一個心理暗示就是，我要持續幹30年。 當然最後可能到10年、15年不是CEO的角色，而是一個董事長的角色了。 一旦有這種想法，很多決策的依據就會發生改變，對一些新業務會考慮得比較長遠。 所以這可能是公司上市以後一個非常主要的成長方向。

《創業邦》：去年你說過，想要抓住移動互聯網的機會是挺難的。

陳一舟：現在還是一樣。 因為很明顯，這就是一個大公司在玩的遊戲，特別是蘋果、谷歌它們的遊戲，大家都是給他們做陪襯的。 中國大公司還得在它的手機上玩，大頭讓別人賺去了。 PC業務也是如此，不過中國的三大巨頭——騰訊、阿裡巴巴、百度加起來市值還挺高，跟微軟好像也有一拼。 但是過三五年之後，把中國移動互聯網幾家最大的公司的市值加起來，再跟谷歌和蘋果拼一拼的話，比值就沒那麼高了。

我一兩年前就已經琢磨清楚了，不像大家想得那麼樂觀，想得難一點也沒錯。 要想做成像百度、騰訊這麼大的公司不容易。 如果從創業公司的角度來講，幾個人做一些應用賺一些錢，一點問題也沒有，應該比PC互聯網更容易，但很難成為大公司。 在5年以後的無線互聯網時代，產業價值鏈將形成兩頭粗，中間細的：80%的市場價值將向幾個國際化大公司，如谷歌、蘋果、Facebook等高度傾斜;它們下面沒有太多中等大小的公司，總價值10%， 然後是大量圍繞著大公司生態系統不斷產生和不斷消亡的數量龐大的小公司群體，總價值占大約10%。 這是一個殘酷的無線互聯網的生態，但我們做好了思想準備。 未來幾年將是我們面向未來投資的幾年，我們不一定會得到市場的理解。 但這OK。 打個比喻：作為一個不「聽話」、成天想飛的孩子，我們很少得到家長(市場)的偏愛，但這不妨礙我們追求自己的理想。

一個家庭裡最有出息的孩子往往是最特立獨行的一那個。