早期股權配置最容易跳進這四個坑：創業不能有錢就任性

創業找合夥人就像男的找老婆、女的找老公一樣，應該是一件慎之又慎的事兒。 可是，有的創業者卻意氣用事，感情用事，三言兩語一說就「領證結婚」了。 可是，沒過多長時間就發現雙方並不合適廝守一生，想「離婚」時，如果能夠好聚好散，也是可以接受的，問題是，很多創業合夥人離不了，扯不清，嚴重創傷了創業企業的元氣。 主要原因就是很多創業者對於合夥人的真正內涵是什麼不清楚，選擇合夥人太隨意，給人股權太隨意，結果埋下了禍根。 所謂合夥人，是既想創業又能創業的人，也就是既有創業心態又有創業能力的人。 對於合夥人來說，要能想到一塊兒，臭味相投，價值觀一致，能力互補，而且最起碼要有3-5年全職投入，這樣的人才能入夥，或者叫做聯合創始人。 合夥人是公司的締造者，也是當然的最大貢獻者，也是主要參與分配股權的人。 合夥關係相當於婚姻關係的「長期」「強關係」的「深度」綁定，不說廝守一生，但最起碼要在創業期的三五年能夠相濡以沫。 合夥之後，公司的大小事情，大家之間都得商量著來，重大事件需要按程式征得合夥人同意。 公司賺的每一分錢，都要按照事先約定好的股權比例進行分配。 對於創業者來說，對自己在創業伊始的艱難期雪中送炭的「貴人」，創業者有時候會不假思索地將他們拉進創業團隊，許諾股份，成為合夥人。 像短期資源承諾者、天使投資人、兼職大牛、早期骨幹員工等，這些人都是創業公司早期的貢獻者、合作者，有的為公司發揮了至關重要的甚至是決定生死的作用。 這些創業早期的貴人不是不能做合夥人，但有一點創始人要明白，請神容易送神難。 主要創始人如果在人家兩肋插刀幫你的時候，你一激動送上20%的股份，這將為你的以後埋下隱患。 我們來看看早期股權配置不當容易跳進的四個坑。 一、對早期的貴人湧泉相報所謂早期的貴人就是創業初期短期資源承諾者、貢獻者，他們有錢，有客戶，有供貨資源，或者有場地、廠房。 林俊剛開始創業時，他的一個高富帥發小說，可以利用老子的關係為他對接上下游的資源。 林俊激動加感動，在酒桌上就許諾給這位發小20%股權作為回報，並形成了文書。 這之後，不知道是這位高富帥吹牛，還是壓根就沒把這事兒當回事，對接資源的事遲遲沒到位。 白紙黑字的股權協定在那放著，再遇到貴人拿什麼給人家？ 林俊左右為難，鬱悶之極！ 這肯定不是個案。 很多創業者在創業早期都是勢單力薄，孤軍奮戰，這時候如果有人說可以提供説明，連下跪謝恩的心都有！ 在這種情況下，創始人就很容易腦子一熱，給早期的短期資源承諾者、貢獻者許諾過多的股權，把他們變成公司合夥人。 不是說這些人不適合當合夥人，問題是創始人需要明白，創業是需要整個團隊長期投入時間和精力去實現的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。 因此對於只是承諾投入短期資源，但不全職參與創業的人，最好的辦法是談專案提成，談利益交換，一事一議，一把一清，一事一結，而不是通過股權長期深度綁定。 如果經過長期共事，發現這個人確實想創業，也符合創業團隊的需要，那時候再邀請入夥給股份不遲。 二、讓天使投資人輕易控股馬可是個90後，創立了一家O2O家裝公司，當時3個合夥人湊了49萬，碰到了一個房地產大老闆，說一方面可以提供客戶資源，一方面可以提供資金支援。 正在發愁資金不足的馬可遇到這樣的「天使」真是喜從天降，想都沒想，就收下了大老闆的51萬。 順理成章的是，大家按照各自出資比例，就高效地把股權給分了，即馬可和他的另外兩個小夥伴總共占股49%，房地產大老闆占股51%。 剛開始的一兩年還算風平浪靜，馬可他們按照自己的想法把公司做得風生水起，有聲有色，大老闆也確實很幫忙，也很信任他們，基本不幹涉創業團隊的具體事務，這讓馬可他們覺得真是遇上了貴人。 可是，到了第3年，馬可他們發現，當初的股權分配極其不合理。 更為要命的是，公司想引進外部財務投資人，但多個投資人做完盡職調查後，表示不敢投他們這類股權架構，因為擔心那個大老闆隨時翻盤的危險。 所以，創始人一定要明白創業投資的兩個基本邏輯。 第一個邏輯是：投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權；第二個邏輯是：創業合夥人投小錢，占大股，通過長期全職服務公司賺取股權。 說白了，就是投資人只出錢，不出力，所以他們要多出錢，出高價錢買股權。 創始人既出錢（少量錢），又出力，關鍵是出力，所以用自己的心血與汗水換來便宜的股權。 因此，天使投資人購買股票的價格應當比合夥人高，不出力的投資人不應當按照合夥人標準的低價獲取股權。 三、給兼職大牛不小的股份劉銘通過朋友介紹，在一家著名的IT公司找到個兼職的技術大牛，談妥的條件是給這個兼職技術大牛15%股權，實際上這個大牛就是他們的技術合夥人。 剛開始的兩個月，這個技術大牛還算不錯，斷斷續續參與專案。 但到後來，總是藉口各種理由，很少參與技術支援，一年後基本上就不再參與了。 劉銘覺得，花了大本錢，辦了件小事，得不償失，真是血的教訓！ 對於這樣技術NB、但不全職參與創業的兼職人員怎麼辦？ 最好的方法有兩個：一是外包，做到什麼程度，拿出什麼樣的原型產品，或者開發到什麼程度，給多少錢，也是一把一清；二是按照公司外部顧問標準發放少量股權，這個股權來源於期權池，而不是按照合夥人的標準配備大量股權，造成後期工作的被動。 四、給早期骨幹員工不少的股權甯馨創業成立了一家專注于為富婆服務的公司，憑藉她多次高級女子班的學習人脈，公司起步後做得很好。 甯馨不是一個小氣的人，她一方面出於成本考慮，另一方面也為了激勵員工，在創業剛開始的半年後，她發現，有幾個小夥伴幹起活來確實賣力，把公司的事兒當成自己的事兒幹，於是在總共才9名員工的情況下， 就給了除合夥人之外的5名普通員工發放了20%的股權，也就是每人4%的股權。 後來的事實讓她很無奈。 其實這些員工最關注的是漲工資，並不看重股權。 實際上，在創業早期對普通員工過早發放股權，一方面造成公司股權激勵成本很高，另一方面，員工也不買帳，因為，你給某個員工發4%、5%的股權，激勵效果很有限，有時候不僅起不到正激勵，甚至起到副作用。 為什麼？ 有的員工很可能認為，你是不想給他們發工資，通過股權來忽悠他們，給他們畫大餅。 這時候，你的好心變成了驢肝肺。 如果在公司的中後期給員工發放激勵股權，公司發展前景看好，你很可能5%股權可以解決100人的激勵問題，而且激勵效果顯著。 再者，早期員工流動性也大，股權管理很麻煩，成本也很高。 這是創始人需要注意的。 當然，對於那些既有創業能力，又有創業心態，經過初步磨合可以共同創業的核心員工或者骨幹員工，可以儘早安排股權，讓他們變成合夥人。 如果給晚了，這些人就有可能走掉。 例如，「大姨媽」的創始人柴可就有這樣的教訓。 隨著使用者的增長、排名的靠前、軟體的出名，柴可的「大姨媽」贏得了不少投資者的青睞。 可是，就在融資前夕，柴可9個人的創業團隊中，有4個核心成員先後提出離職。 其中兩個是被兩倍以上的高薪挖走，另外一個是家裡安排了國企的工作機會。 最讓柴可傷心的是，主管設覺設計的同事也因為身體原因提出了離職。 柴可提出，可以在家上班，只做一些簡單的事情，待遇不變，但是這名同事還是選擇了離開。 柴可想不明白，為什麼一起相濡以沫了兩年的團隊，度過了最艱難的時期，在曙光初現的時候，卻要各奔東西呢？ 後來的反思發現，柴可的初創團隊成員離開雖然各有各的理由，但實際上，柴可犯了一個錯誤，就是遲遲沒有明確初始團隊的占股比例，這是他們離開的重要原因，大家可能覺得心灰意冷，揣測你柴可的胸懷與度量，產生了懷疑。 所以，柴可在後來談融資的時候，就拿出了很大一部分比例作為核心員工的持股。