創業，如何把錢花在刀刃上

每次整合傳播溝通會，各部門都會為一些看似雞毛蒜皮的小事爭論不休。　　「某地稅務局組織納稅百強評比，為了鞏固與稅務局的關係，同時借勢在媒體上炒作自己‘誠實守法’的公民形象，是否有必要為這次活動贊助30萬？ 」　　「這是一家有全國影響力的財經媒體組織的評選，有利於宣傳企業的公民形象，同時也能很好地鞏固媒體關係，不如投放20萬吧？ 」　　「新聞發佈會肯定要開，但究竟是做大還是做小，是花50萬，還是花100萬？ 其實最後的結果無非是發幾篇稿。 」　　「現在地鐵裡的媒體不錯，在那裡發佈廣告不僅能很好地展示品牌與產品形象，也能更好地貼近我們的目標群體，加強互動，而且價錢也不太貴，我有個朋友能拿到較低的折扣，不如投放200萬吧？ 」　　......　　錢是花，還是不花，花多少？ 每次開完會，管理者就如同做噩夢。 每個人都希望管理者拍板，肯定他們的廣告投放建議。 但管理者心裡很猶豫，他心裡沒底，他不知道這些錢究竟該不該花，錢花出去是否有效果。　　建立自己的遊戲規則　　管理者特別希望下屬們在建議投放廣告時，採用這樣的說辭：我建議投放賣場液晶電視網，因為賣場終端媒體是我們的目標受眾接觸最頻繁的區域，也是最容易受影響產生衝動購買行為的區域。 根據我們已確定的針對終端的跨媒介廣告投放計畫，本月廣告預算為50萬元，主要投放在廣東、廣西、湖南三省區的A、B類店。 在投放期間，我們會採用隨機抽樣方式進行廣告效果考核，以作為下一階段是否繼續投放的依據。　　可是，在那些沒有建立整合傳播預算計畫的企業裡，管理者將永遠無法聽到如此理性的聲音。 管理者很想找到一個標準，衡量哪些錢該花，哪些錢不該花，哪些錢該什麼時候花，花在哪裡，如何讓錢花得更有效率，取得更高的投資回報。　　儘管舒爾茨的整合行銷傳播（IMC）概念被引入中國已有一些年頭了，國內大大小小的企業也一窩蜂地組建整合傳播部，但真正將整合傳播落到實處，形成企業的制度規範與行為準則的則寥寥無幾。 之所以會這樣，一方面與企業管理者對傳播缺乏精細化管理意識有關，另一方面也與企業缺乏深諳整合傳播正常化操作的管理人才有關。　　能夠勝任整合傳播工作的管理者，必然是熟悉媒體公關、熟悉媒介投放、熟悉產品策略管理與活動策劃的三棲人才，他們往往有著廣告公司、媒體與企業三重背景，這種複合背景有利於他們更好地打通公關、廣告與活動三大傳播手段的隔閡，融會貫通 ，讓企業每一個傳播動作都獲得最高的投資回報率。　　然而，在企業廣告、公關與市場活動各自為陣的組織格局下，從廣告中發現公關契機，把公關素材當作廣告進行投放，將廣告與線上、線下活動結合起來，打破組織邊界談何容易？ 如果整合傳播管理者思路不清晰，沒有建立起遊戲規則，各個部門之間糾纏不清的扯皮將讓管理者陷入泥沼中不可自拔。　　編制整合傳播預算表　　整合傳播，預算先行。　　沒有清晰的年度整合傳播預算，不與公關、廣告與活動負責人協調好各自的費用額度、廣告投放方向、投入原則與效果評估方法，整合傳播在企業內將寸步難行。 一般來說，整合傳播在企業內部可以分為四個層面：總裁個人品牌傳播，企業整體品牌傳播（企業品牌戰略規劃與企業社會責任專案傳播），產品品牌傳播（公關傳播、活動傳播與廣告傳播），傳播管道管理（企業網站、企業內部刊物）。 在年度傳播預算裡，管理者必須將未來一年裡這四大層面的傳播動作逐一分解下去，通過預算表清晰地瞭解各個品類、各個品牌產品、各個地域、各個月份在各個媒介廣告及各類活動等方面的投入費用。　　整合傳播的預算專案大致分為四個類別：1.硬廣告，電視、報紙、雜誌、電臺、公交、地鐵、戶外大牌等攔截式廣告；2.軟廣告，電視節目、報紙軟文、雜誌軟文、網路軟文；3.公關、展會活動、產品活動；4. CSR（企業社會責任）傳播。 這些預算類別是錢的花費方向，而需要在這些傳播專案上花錢的則是總裁個人品牌、企業品牌、各品類（或品牌產品）等。　　將需要花錢的專案以及各個專案的預算額度敲定後，再將預算分解到各月、各地，年度整合傳播預算表便算完成了。 如果一個企業的產品品類繁多，品類下的品牌產品紛繁複雜，那麼最終的預算表將會十分龐大，全部是密密麻麻的數位。　　這個時候，如果管理者貿然將堆滿數位的表格上交給決策者了事，管理者辛苦製作的預算表將會形同一堆廢紙，也許在決策者的書案上躺上十天半個月都不會引起注意。 沒有哪個人會無聊到對一堆無邏輯關係、無相關說明的數位感興趣，管理者想得到最高決策者的支援，就必須告訴決策者每一個數位的由來，並清晰地解釋這其中的邏輯關係。　　按戰略規劃分配預算　　管理者一開始所做的預算表只是一張列明瞭需要花錢的專案（各類品牌）與錢花費專案（各類傳播方式）的表格，留待在空白格裡填入一個個數位。 管理者需要列明規則，根據不同品類的發展狀況、不同品牌產品的生意狀況、不同地域的成熟狀況與每個月預計銷售額分佈等資料，保證在鞏固成熟產品、提升成長期產品、大力培育導入期新產品的策略原則下進行適當的預算配置。　　因為企業要持續發展，就必須不斷地扶持發展候補品牌與產品，培養新生勢力，讓企業的品牌產品保持良好的梯隊序列。 但是在舊有的將銷售與傳播掛鉤的預算配置方式下，企業的成長型產品與新生產品卻難以發展起來，根本原因在於其得不到有力的預算支援。 這些產品由於銷售貢獻小，得到的傳播支援也小，使得企業的產品發展形成鮮明的「馬太效應」：越好的產品得到的傳播支援力度越大，銷售人員越願意推介；越差的產品得到的傳播支援越小，銷售人員幹勁受挫，就越冷落這些產品。　　面對嚴酷的現實，管理者不得不重新思考與調整品類及品牌產品發展比例，對預算配置予以足夠的重視。 總傳播預算額度一般是根據預計銷售額的3％~5％來劃分的，考慮到未來一年的競爭壓力過大，或企業新品與需要扶持的成長產品過多，或未來一年整個品類市場將有一個較大的增量市場爆發，或企業的純利潤較高能支援較大比例的傳播預算， 企業也可酌情將預算比例調高，一般調至常規預算的1.5倍~2倍，也就是5％~10％.　　對未來一年銷售額的預計對於在市場上摸爬滾打的銷售經理們來說並不是難事。　　在制定傳播預算時，總傳播預算的資料可以直接從財務總監或最高決策者手中拿到。 但是，將這筆巨額傳播費用逐一分解到每一個品類、每一個品牌產品、每一個傳播專案上，甚至按地域、月份細化下去，卻並不是一件容易的事情。　　因為預算配置必須綜合未來一年各地、各月、各單品的競爭形勢進行考慮，而且要在鞏固成熟產品、提升成長產品、大力培育新產品的原則下進行，那麼管理者究竟應該分別給成熟產品、成長產品與新產品一個什麼樣的扶持比例， 又該如何將企業現有的各品類產品以什麼樣的標準歸類到成熟產品、成長產品和新產品之中呢？　　借助波斯頓矩陣分配預算比例　　管理者有必要引入波斯頓矩陣對所有產品進行聚類分析。 首先，管理者必須將各品類產品在近兩年的市場增長率（今年的銷售額較去年提升的比例）資料分析出來，然後估算出各產品的相對市場佔有率（該產品相對同類最大競爭對手的比例）。 以這兩個數據為橫軸、縱軸的波斯頓矩陣便可將各產品歸類到瘦狗產品、問題產品、明星產品與金牛產品四個區間內，歸類之後，管理者就可以按照波斯頓矩陣原則，對瘦狗產品予以剔除，謹慎發展問題產品，大力培育有前途的新產品， 繼續提升明星產品，鞏固金牛產品。　　但是，波斯頓矩陣只是將各類產品進行了匯總，確定了某一區間產品的扶持政策，其缺陷在於，它沒有解決同一區間內產品的扶持比例。 即使兩個相同的產品同處於明星產品階段，由於發展狀況不同，扶持政策也應該有所區別。 此時，管理者就要引入一個相對變數進行預算比例的轉換，即市場增長率與相對市場佔有率的比例，若干個相對值匯總到一起，便可得出每個不同發展階段的產品具體的扶持比例。　　過程顯得過於數位化，但當行銷管理發展到一定程度，真正走向制度化與正常化的時候，數位、模型與一系列複雜的分析工具的使用將是不可避免的，管理者如果不具備深厚的理論功底與數位敏感性， 對傳播的預算管理工作將會有越來越嚴重的無法駕馭感。　　很多人對傳播工作存在誤解，以為在企業做傳播只要具備天馬行空的創意與左右逢源的資源網路就足夠了。 這些陳舊而粗放的傳播觀念一直禁錮著企業管理者的思維，讓許多企業的傳播工作有如天女散花，看似天花亂墜，事實上卻毫無方向，沒有將所有的傳播行動對準企業的傳播需求，傳播行動對品牌價值的累積毫無助益。　　真正切合企業傳播需求的，必然是經過嚴密資料分析與事實推證得來的。 一個必須正視的現實是，在複雜的企業裡生存，僅有專業的分析方法是不夠的，管理者想讓自己的提議在企業內付諸實施，必須有足夠的政治手腕，善於團結一切可以團結的力量，壓倒抵制與敵對勢力。　　這個過程的實現要求管理者在製作預算時，首先必須得到最高決策者的認同與支援，然後在具體的執行中，將盡可能多的部門拉入到預算的編制過程中。 比如預算編制需要各品類產品的銷售資料、市場增長率與相對市場佔有率資料，管理者就必須和各品類經理一起製作預算；比如預算中涉及媒體成本預估，管理者要將負責媒介購買的同事牽扯進來。 總之管理者要將整合傳播預算編制做成大家的事，是所有人的功勞，只有團結了大多數人，才能有足夠的底氣應對少數人的惡意進攻。　　預算管理者要有先見之明　　將整合傳播所有的開支進行預算化管理固然是好事，可以提高企業財務管理與傳播行動的計劃性，降低運營風險，也利於各品類市場人員清晰衡量任何一個地區與階段某品牌產品的傳播支援量，然後有針對性地展開市場行動。　　但是，自預算制定完畢的那天起，新一輪圍繞預算的爭吵又將開始。　　計畫永遠趕不上變化，管理者對預算的管理絕不能僵化，應該在實際推進過程中進行調整，掌握一定的靈活性。 管理者應該在年初制定好預算計畫後，在備註欄中寫明：在各品類預算總額不變的情況下，預算可以在不同月份、不同地域與不同產品之間進行微調，如各品類需要追加的額度超過了預算總額，費用需另行報批。　　同時，管理者還應附加一項免責條款：「各部門追加投放的傳播預算由該部門自行承擔預算費用，傳播效果評估由預算管理部門考核，並通報全公司。 」這個條款的好處在於，管理者可以避免將一些不負責任的傳播費用攬在自己身上，以免年終部門考核時受到拖累。 因為企業總會有一些部門領匯出于私人關係考慮，要求對一些活動與媒體進行投放，可從實際效果看，這些投放是完全沒有必要的。 預算管理者事前就明確了遊戲規則，要將考核後的結果向全公司通報，這自然會讓一些企圖徇私的部門領導心存忌憚。