創業公司CEO，究竟該對你的員工多透明？

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鈦媒體注：相比成熟的大公司，創業公司的管理具有一定的特殊性。 創業者和員工的關係往往更為緊密，層級也不會太複雜。

事實上，當涉及到小規模團隊的管理上，很多創業者做的並不合格。 創始人在向團隊傳遞正能量的同時，必須承擔更多的壓力;而作為員工和團隊，在公司發展的任何階段都希望管理層保持一定透明度。 但是屁股決定腦袋，雙方心理狀態的不同、創業出發點的不同都將影響到管理層和員工層的溝通效率。

管理企業，關乎心理學，關乎職場規則。 鈦媒體的頭條推薦就是要討論這一話題，內容編譯自洛杉磯著名投資公司Upfront Ventures前高級合夥人Mark Suster關於創業企業管理的一篇深度案例討論——創業公司CEO到底該對他/她手下的團隊有透明?

【蔥蔥、孫榮江/鈦媒編譯】CEO透明化管理——現代企業制度下，這聽起來沒什麼好爭議的。 可是，CEO應該向他的員工透露所有的事情嗎?

當然不是。 透明度，其實是個很難寫的話題。 現如今，在創業圈這幾乎成為一個共識——完全透明是正確的。 我並不敢苟同。

討論前我先聲明一點：我使用「CEO」作為「創始人共同體」的代名詞，既可以代表幾位聯合創始人，也可能僅指公司老大(至少，在你的核心管理層內部保持完全透明這一點我是承認的)。

創業者「三怕」

你既然冒了創業這個大風險、辭掉全日制的工作，看起來這個決定本身就像臨崖一躍。 創業這件事本身比大多數人認為的更刺激，更讓你如履薄冰、心存恐懼。

為什麼創業讓人害怕?因為一瞬間你會明白，你必須開始面臨眾人的評判。

首先，你可能是為了「向別人解釋為什麼」而害怕。 你的父母想知道你到了犯了什麼渾、辭掉了Google的工作?「 寶貝?這個工作不是價值連城嗎?」

——「是的，老媽。 但我待的地方是個很大的團隊，他們想的就是怎麼讓搜索演算法能再取得一點小小的發展。 活不錯，我明白的，但現在是時候讓我嘗試一些更需要上進心的東西了。 」

——「這樣啊，好吧小子。 但是你不打算明年結婚了嗎?你拿什麼籌辦婚禮呢?」

而你的同齡人會嫉妒你最終做的事情，因為這是他們一直想做但是沒做的。 畢竟他們發現，扔掉金飯碗和可預測的將來太難了。 他們可沒有耐心聽你的宏偉構思。 「什麼?你離開我們的團隊想實現那個想法?一個幫你找酒吧和飯店更方便的工具?這類東西有成千上萬吧?」「 是的。 但我的有所不同。 我最終實現了突破。 」

第二，你還會因為錢的問題而害怕。 你的風投可能很早就慫恿過你，他們對你說，「兄弟，我將很樂意第一筆給你投個25萬美元。 你什麼時候想離開就給我打電話。 」然而，一旦你開始創業——當他們聽說你真的開始著手幹的時候，他們會深深地歎一口氣。 「小夥子，你這樣的專案我們去年見了有一個連。 我們在2005年投了一個，賠慘了。 不好意思了。 」

如果你拿不到投資，你奴隸般辛苦工作從牙縫裡「為將來」省出的4萬美元將逐漸減少。

好吧，對創業開始的你來說，上面這些還不算什麼事。

事情的後來，你開說服你的同齡夥伴辭掉他們讓人羡慕的工作加入你的陣營。 你開始說服你的好夥伴將他們省吃儉用攢下的積蓄當作天使資金支援你。

現在，你拉起了一個基本成型的隊伍，技術小組成員在夜晚和週末工作來節省開支。 你東拼西湊湊夠了一輪天使投資，但還不夠給自己發一次真正的工資的。 你有很長的路要走，九個月的時間就像一生那麼長，但考慮到你花了多長時間推出你的V1產品(5個月)，你花了多長時間籌集第一輪投資(3至4個月))，這段時間就不算什麼了。 這時，你開始第三個害怕：你怎麼能讓剛推出的產品吸引到人氣?

創業心理學：CEO要替團隊吸收壓力

因此，作為初創企業的CEO，你必須時常的停止懷疑。 或者就如我對創業新手說的，你必須盲信你將會走上成功之路。 要是你無法承擔這種「事事小心」的狀態，要麼你將一事無成。

一個小心的人，不會在Twitter IPO前夜勸說人們離開Twitter，喊出「加入我們的事業」的口號。 一個小心的人不會站在台前對一大群觀眾說她將改變世界，而私下裡卻納悶她該死的團隊什麼時候修理好產品漏洞以便能真正上市。 「我們，正在應對價值1萬億美元的全球市場!那太低效率了。 我們，擁有突破性技術。 要改變世界，我們僅需您的50萬美元!!」

一個初創企業的CEO職責是吸收壓力，這樣團隊就不必面對壓力。 這就好像，她的工作是「每天露面」，即使男朋友剛同她分手。

創業者必須是樂觀主義者，因為沒有理性的人真正相信過你，可以把打車應用Uber發展成今天這番驚人的規模。 一個理性的人會認為計程車組織和規章會讓那變成不可能。

我曾經寫過幾篇關於情緒管理的文章。 很多人的情緒並不會對他人如實相告，甚至難以置信的內在壓力不僅會讓人消沉，有時候會讓人做出如《自殺的創業者》般的極端舉動。 往往最棒和最堅強的創業者能夠克服各種壓力，抱著樂觀主義向前行進。 也許是「天真的樂觀主義」——但事實上這已經是最好的結果了。

與大多數人不盡相同的是，創業者的頭腦常常保持極度興奮，他們有更強的能力接受模糊性和承擔風險。 他們不會害怕個人失敗，不像其他人那樣那麼怕丟臉。

作為創業者，你需要承認是你極度渴望瞭解自己資料、知識儲備的全部水準，而大多人(比如你的員工)並不想。

這種創業者和員工之間的關係，有點像公眾之于恐怖主義環境下的安全分析專家。 公眾的心理是，我們也許不想瞭解他們掌握的所有事情，只需要他們努力工作來保護我們的安全就夠了。

你應該對你的員工有多透明?

當然，創業公司的CEO還必須具備一點素質：開誠佈公。 我就同其他人一樣相信透明的價值。 但是完全透明是大多數人認為他們想要的，不是他們真正需要的。

我想給你提供幾個有細微差別的例子：

1、融資和並購

在企業初創階段，如果你能在早期產品推廣、籌資和公共關係取得成功，你有可能引發潛在買家的「內在興趣」。 很難分析出那些只是試探或瞭解情況的人的真實興趣。 你嘗試著禮貌的打電話並表現得成誠懇懇——我們中大部分人喜歡聽到奉承，不是嗎?也許這可能是一個真正的金融寶庫。

然而，在你頭腦的另一面你是個現實主義者。 你知道這不可能取得什麼成就，坦白地說，你沒有辭掉工作追尋你12個月後作為一個創業者在收購雇傭中叫賣的夢想。

你組織員工反復開會，但最終並沒有真正貫徹它。 你要知道，員工無法在他們的頭腦裡繪製藍圖——他們只會看到貨幣符號(薪水)和勝利(搞定任何一樁融資並購)。 他們並不理解風險投資的清算優先權或多倍回報期望。 當你向風投推銷自己時他們沒有支援你，在那樣的情況下，九個月前你望著他們說：「我只看到一個結果，我們想去創造真正偉大的東西。 這個專案是我的人生夢想。 」

看一個真實的故事吧：我曾與一個打算賣掉自己公司的初創企業CEO共事。 我當時並不受支援，但這個CEO當時認定你支援他才是正確的。 所以他四處奔走並與很多收購方談判。 他向整個團隊說明事情進展。 辦公室內明顯一片興奮氣氛。 這個公司當時很熱門，他估計「整整7500萬美元」的售價是能實現的。

但結果並不是這樣。 良好的媒體宣傳和行業運氣還不足以提升公司的財務指標，當時公司被估價為1000多萬美元。

我沒有感到意外，我們決定不賣了，我們友好關係也由此中斷。 但這就是麻煩的地方。 他的整個團隊瞭解到了事情進展並且知道我們不賣了，技術團隊因此整體離開，尋找下一個能發大財的優先認股權宏偉計畫去了。

如果他們留下來，我相信我們能夠一起實現目標。 當時公司經營理念很正確，我們只需根據市場變化做一些調整，我們只需要耐心和應變力。

所以我就直截了當的說吧：當你有並購的想法時，不能對你大多數的員工坦誠相告。

2、現金的流向

一位員工找到我說：「馬克，我考慮買個房子。 現在是買房子的好時機嗎?我需要你的推薦信幫我辦房貸。 」

「買房子?開玩笑吧?我們在銀行只存了夠五個月運營的現金!現在是2003年，風投並沒有準備投資初創企業。 當然，我們的收入在增長，但是這夠一輪內部融資的嗎?對，我知道我們的風投說如果我們從外面弄不到錢，他們就負責一輪內部融資，但是你知道嗎，他們會讓我們面臨絕境再投資我們，那時我們在銀行將僅剩三個星期的現金，對不對? 你當然不能買什麼該死的房子。 你什麼時候發現我買房了!!!」

——且慢，上面的情景是我的想像。

我會這樣表達：「嗯，你清楚的，我們在做一個初創企業，這比在巴克萊銀行工作的風險高多了。 我們的風投十分支援我們，我對未來很有信心。 當然，你知道我從來不會肯定地說他們下一步就要投資我們。 我個人不傾向在這個環境下買房，但是如果你真的想買，我將很高興為你寫推薦信。 」

我認為這就是透明。 這僅僅不是完全透明。 這不是無情的透明。

相信我，我有足夠的直接經驗，瞭解人們想知道的是最高層「是將要搞定一切?還是我們將面臨絕境?」 沒人真的希望知道過程如何、細節如何，他們只要最終結果。

相信我，我告訴你90%的人們受不了每天帶著不確定性和不安全感醒來，而這是創業者要面對的。

大多數員工需要巡航高度，而大多數創業者生活在起飛模式中。

3、股權稀釋/估值

我厭惡公司公佈過多的全部優先股認購分配資訊、公司價值以及每一輪融資的稀釋情況等等。

這不是出於隱藏或欺詐的欲望。

這是因為當你同員工分享過多這類資訊時，你培養了一種我發現是不健康的「認購權文化」。 如果你發現員工製作試算表、把時間花在研究現時行情和他們屆時能得到什麼的時候，你知道你公司的出現了「認購迷」。

當然，作為創業者和CEO你知道你在價值8000萬美元公司18%股份的價值要高於價值3000萬美元公司26%的股份，但是我可以對你說，就算是真正聰明和受過教育的員工也在糾結這個差別。

「我曾被許諾擁有公司0.75%的股份，但現在我僅有0.49%——我覺得我吃虧了。 我可沒想到這麼大程度的稀釋這麼快出現。 」

對，這就是真實的對話，我一直碰到甚至仍在繼續。 我一直在鼓勵對報酬的透明，但只是以另一種方式。 除了我們剛開始和很幼稚的時候(比如，跟員工誇口，「在我們的IPO能拿到30億美元的時候，你的股票將會價值多少多少」......)，現身說法，我通常的說辭是這樣的：

是的現實是殘酷的，但你要這麼做

有關管理透明度的討論正火，我也完全可以繼續說上一天一夜。 比如，圍繞團隊成員KPI的話題，還有兼併的討論、董事會討論、產品缺陷、收入流失等等很多冗長的敏感話題。

我相信保持開放和直接的價值，我也相信讓人們明白一般意義上的業務表現和公司某些階段所面臨困境的價值。

我相信公司財務指標得到宣傳，還同時可以推進公司發展、創造統一目標的價值。

然而，作為初創企業的CEO，你必須要培養自己的尺度，明白哪些該分享以及跟誰分享。 我們與眾不同的亢奮讓我們能接受不確定性、風險和壓力。 也要記住，為什麼大部分人不是初創企業CEO的原因是，在內心深處，他們也許不想要你這樣的工作，他們中的大部分人實際上並不想面對伴隨你工作而來的生活方式和壓力。

對於你團隊來說，適當地為他們抵擋他們可能面對的危險就是你的工作。