眾籌艱難轉型：那些正在去眾籌化的創業網站們

眾籌模式最先起源于2009年在美國成立的Kickstarter。 2014年，Kickstarter上共發起眾籌專案2萬多個，全球有330萬人曾支援過Kickstarter上的專案，平臺各專案籌到的資金總額達5.29億美元。 不過Kickstarter的中國本土模仿者卻並非一帆風順。 國內大多數人對眾籌概念的基本認識都存在誤區，動輒就把眾籌和非法集資、傳統VC的投資或者是網貸劃等號。 很多時候，眾籌網站就是一個預售產品跟服務的網站，只不過是披了一層夢想和支援的外衣。 而中國的眾籌模式經常將極客和大眾消費者混為一談，國內消費者對收穫時間和產品品質有較高要求，這就導致了新生專案的試錯成本較大。 使用者在眾籌平臺上如果遇到了專案組跳票或是認為產品不符合預期時，會把怨氣轉移到眾籌平臺上去，從而損害平臺的流量和影響力。 編者整理了一組關於眾籌概念的創業公司，選擇這幾家公司的原因在於它們或多或少都正在經歷去眾籌化過程。　　一、點名時間：從眾籌夢想到智慧硬體的預售電商點名時間一開始是一個眾籌網站，在這個平臺上支援者都會有所回報，這也是眾籌模式得以運轉的一大基礎，但在 2 周年之際，點名時間宣佈免去了傭金收費的商業模式， 以希望能在短期內聚集更多的專案資源和優質使用者的資源。 而在經過不斷的嘗試中，點名時間逐漸將注意力放在了智慧硬體專案這一領域，並進而逐漸演變成了一個平臺。 2014年8月，點名時間宣佈將轉型為「智慧新品限時預售平臺」，將在專注做智慧硬體首發模式的同時，成為一家智慧硬體的預售電商，用限時預購模式打開 to B 和 to C 市場。 從 to B來講，點名時間向智慧硬體的生產廠家，推薦首發的模式，點名時間累計擁有國內外1000多家管道，還有點名時間500萬名使用者;從to C上來說，點名時間舊有的回報型眾籌將被預售取代， 淘汰眾籌模式的原因是沒有辦法從字義上瞭解消費者是來投資，參與，還是預購。 在點名時間預售期間，讓管道商家獲得3-5折的市場價，讓早期使用者用5-7折搶先體驗口碑擴散。 在點名時間創始人張佑看來，「眾籌模式下，你根本說不清楚你到底是媒體還是什麼角色，是站在在消費者還是站在創業專案一方，而Kickstarer上聚集著一群理想主義者，他們對改變社會有偉大憧憬，在購買時感性因素超越了理性。 但是國內使用者就不一樣了，他們更加理性，希望拿到的東西是靠譜的，希望可以馬上拿到。 因此這批使用者的心態很大程度上決定了專案成功的可能性。 」　　二、樂童音樂：經營情懷的線上音樂經紀人樂童音樂是一家音樂領域的眾籌網站。 樂童的初衷是希望它能同時滿足像 Peter Brotzmann 北京行這種現場活動以及獨立音樂人對籌資的需求，所以設計了更靈活的籌資模式。 其中「普通模式」即我們熟知的 Kickstarter 模式;而在「預售模式」中，無論在設定時間內是否完成籌資目標，專案發起者都將獲得所籌集到的資金，也需要提供承諾的相應回報給支援者。 一次偶然的嘗試，一個黑膠唱機的眾籌專案在樂童平臺上大獲成功。 在這之後，很多做音樂相關的硬體產品眾籌專案紛紛找上門來，這類專案在樂童平臺的推薦裡也相應多了起來。 在重點專案的篩選上，樂童音樂主要看兩點：一是藝人本身的影響力，二是專案本身的創意。 樂童音樂合夥人相征表示："眾籌是直接跟消費者產生關係的，要讓它變得很有趣味性、很好玩，除了藝人本身的影響力外，總要觸及某些情緒。 而音樂眾籌說白了也是粉絲經濟，從頭到尾人更重要。 "很多音樂人不懂得怎樣行銷，甚至連電腦技術都不太瞭解，而且他們也沒有管道去接觸周邊的資源，想把自己的專案推廣開來也不容易。 樂童希望搭建的不僅僅是一個籌集資金的平臺，還希望能為專案發起者提供除籌資以外的更多音樂資源整合。 這不僅僅是資金層面上的，更是圍繞音樂服務做深層次的資源整合，包括演出、周邊產品、線上線下的專輯行銷等一系列的解決方案。 樂童目前的主要盈利來自于服務費，金額則按照發起專案籌集所得款項的10%來收取。 樂童在創立後的的一年裡，迎來了不錯的增長，註冊使用者從幾千增長到近5萬，但音樂眾籌的小眾卻決定了這個市場的容量。 而獨立音樂人對服務的需求卻越來越大。 基於這樣的背景，樂童決定開始轉型。 以眾籌切入了音樂這個垂直領域，通過線上的方式幫音樂人解決傳統經紀人最核心的、關係到音樂人收入的幾項工作，成為線上的音樂經紀人。 而音樂眾籌基本宣佈失敗。