三精製藥墜落記：經營問題積重難返行銷管理單腳難行

董事長的縱身一躍把三精製藥(600829)推到了輿論的「暴風眼」，這個借殼上市後一度風光無限的明星企業近年來漸漸沒落，無論是財務資料還是產品知名度都與高峰時差距甚遠，究竟是什麼讓三精製藥從高處墜落， 北京商報投資週刊今日為您解析。 經營問題積重難返說到三精製藥經營品質的不樂觀，財務資料或許是其中最令人信服的論據之一，該公司近幾年業績的不穩定、業績增長幅度和淨資產收益率的下降等都在透露一個不好的資訊：三精製藥日漸沒落了。 2013年，三精製藥存在的問題集中爆發。 對於三精製藥來說，2013年應該是印象尤其深刻的一年，上市十年來，三精製藥的主業在這一年首現虧損。 雖然表面上看起來，三精製藥去年實現的歸屬於上市公司股東的淨利潤仍是正值，為盈利646.21萬元，但實際上該公司是借助政府提供的6087萬元補貼才讓該財務指標得以扭虧為盈。 真正體現公司經營情況的財務指標——歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益後的淨利潤已經虧損了2527萬元，這個結果對比2012年時的盈利3.31億元來看，有些恍如隔世的意味。 若單純從這來看，三精製藥似乎是在2013年才淪陷的，但事實並非如此。 「從2008年開始三精製藥就不行了，遇到發展障礙也沒徹底解決，中途偶爾出現的業績增長只不過是小掙扎後的小勝利，最終還是被打回了原形。 」一位長期跟蹤三精製藥的分析人士指出。 縱觀三精製藥上市十年來的淨利潤及其增長情況來看，該公司本次的跌倒確實是早有徵兆。 上市後的前三年是三精製藥最輝煌的時期，業績的高增長讓該公司的淨利潤從2004年的2669萬元一躍上升到2007年的2.68億元。 不過，輝煌短短三年後三精製藥便開始由盛轉衰，業績開始停滯不前，2008-2009年的淨利潤僅為2.69億元和2.78億元，與2007年相比並沒有多少長進，直到2009年底劉占濱的出現，該公司業績才有了些轉機。 當時劉占濱出任三精製藥董事長和總經理，新官上任三把火，該公司陳舊的行銷模式有了一些改變，2010年其淨利潤突破3億元關口，但好景不長，2011年後三精製藥又開始走下坡路，2011-2013年的淨利潤分別為3.98億元、 3.31億元和646.21萬元，三年裡，其業績累計下滑高達98.37%。 除了淨利潤和淨利潤同比增長率之外，反映三精製藥投資收益情況的淨資產收益率這個財務指標也同樣是在2008年開始下降的，該指標的走勢與淨利潤的走勢幾乎如出一轍：2007年以前，三精製藥加權平均淨資產收益率平均能達到23%，但2008年開始衰退，下降到19%左右，到2013年時已降至可憐的0.3%。 然而，三精製藥對2013年業績徹底淪陷的原因卻是輕描淡寫，該公司證券部在郵件中解釋說：「2013年公司整合行銷資源，調整銷售策略，進行管道整頓及消化庫存，主導產品銷售收入下降。 同時主導品種的原材料成本不同程度上漲，導致毛利率下降。 」上市平臺定位尷尬論常理，十年對於一家有魄力的企業而言往往意味著能磨勵出一把鋒利的寶劍。 然而，三精製藥卻在上市十年後的今天走向了沒落。 雖然它的沒落由多方面因素造成，但在北京商報記者的採訪中，幾位分析人士一致把主要的禍根指向了該公司定位的不清晰、新產品的研發投入未適時跟進上面。 三精製藥和哈藥股份均為哈藥集團旗下的上市公司，最終是由哈爾濱國資委[微博]控制，可三精製藥在哈藥集團這輛馬車上處於什麼位置，能在哈藥集團的發展中起到什麼作用實際上並不是很清晰，三精製藥和哈藥股份也沒有本質的不同， 其主打的OTC產品，哈藥股份也有生產。 「如果公司定位清楚的話，比如就做非處方藥(OTC)，那麼就應該要做出幾個品牌來，要有規劃性地推出幾種相關的新產品，制定出每年銷售量要有多大的計畫。 」北大縱橫醫藥行業中心總經理、醫藥行銷專家史立臣在接受北京商報記者採訪時如是說。 在他看來，三精製藥首先是在哈藥集團中的定位不清晰，其次該公司對自己的產品也沒有清晰的定位。 三精製藥主要的收入來源一直是依賴OTC產品，不過，該公司並不專注于做OTC，這直接導致該公司的產品後勁不足。 「我對這家公司還是比較熟的，其定位實際上並不像他們公司自己所說的那樣定在了OTC這塊，它也做處方藥，只不過是沒有做起來，它的產品線是比較混亂的。 」一位接近三精製藥的市場人士告訴北京商報記者。 其實，即便是主打的OTC，三精製藥也很少有能拿得出手的產品，除了在2000年左右就已打響了的老牌產品雙黃連口服液、葡萄糖酸鈣口服液和葡萄糖酸鋅口服液之外，幾乎難見其他的品牌產品。 而如此悲慘的結果或許早在市場的意料之中，這從該公司每年投入的捉襟見肘的研發費上或許就可以猜出一二。 以最近三年為例，三精製藥研發費投入的金額在逐漸下降，只為2927萬元、2856萬元和2716萬元，占該公司當期營業收入的比重還不到1%，為0.81%、0.7%和0.86%。 新產品研發上微不足道的投入，暴露出了三精製藥對公司新產品的不重視。 「就投入那麼點研發費用怎麼可能研發出多好的新產品，醫藥企業的研發費用至少要占到營業收入的2%-3%才能算是有力度，可是它連1%都不到，能有什麼實際意義，幾乎等於沒有研發。 」史立臣指出。 針對于此，私募機構深圳市金田龍盛投資公司總經理楊丙田在接受北京商報記者採訪時也直言：「三精製藥衰退的原因很大程度上就是產品研發能力薄弱，公司缺乏核心競爭力。 相較于廣藥、國藥、上藥等同樣醫藥工業領先的本土集團，三精製藥近年來在新產品的研發方面一直沒有太大的建樹，反而在行銷廣告投入上卻越發癡迷，有些本末倒置。 」實際上，對於醫藥行業來說，要想保持強大的競爭力，惟有推陳出新。 儘管醫藥研發可能存有較大風險，但不投入就意味著在退步。 行銷管理「單腳」難行如果說產品定位的不清晰和研發能力的不足是阻礙三精製藥向前發展的重要禍根，那麼行銷管理的不完善就是阻礙該公司壯大的一塊巨石，三精製藥的「單腳」行銷策略可以說是業務後力不足的最重要原因。 三精製藥的行銷模式是怎麼樣的呢？ 或許很多人都還記憶猶新，十幾年前其在央視播放的藥品廣告幾乎可以用鋪天蓋地來形容。 沒錯，和所有主流的藥企一樣，三精製藥也是依靠投放廣告來打響第一炮的，用廣告來帶動行銷是該公司發展初期最重要的行銷模式。 只是，令人詫異的是，三精製藥此種銷售模式竟然延用了十幾年，當那些與它水準相當的同行們都借助人力大量向全國各地鋪設終端銷售人員、穩固產品行銷，並迅速佔領市場份額時，三精製藥依然吃力地支出著大額的廣告成本，試圖提高產品銷量。 而最終的結果是，三精製藥用自己的親身經歷證明這是死路一條。 當然，三精製藥其實在中途也進行過行銷改革，只不過並不徹底，時間大約是在2009年之後，改革隨劉占濱的上任而展開。 當時三精製藥已意識到了光投廣告這種盈銷模式存在的短板，於是著重加大了另一種流行的行銷的投入，即會議行銷，具體的操作方式是三精製藥撥款給代理商，讓他們在鄉鎮或者社區開展會議形式的促銷和推廠。 以致于2010-2012年三年間，三精製藥支出的會議費逐年上升，2010年為6849萬元、2011年1.25億元，到2012年高達1.69億元。 然而，會議行銷終歸仍是屬於廣告類行銷，三精製藥並沒有完全跳出原有的行銷模式。 「三精製藥的行銷模式代表部分OTC藥品企業最為推崇的‘高舉高打’廣告戰術，然而在行銷費用越發高昂的今日，這種行銷的投入產出比已越來越小。 」楊丙田直言。 從財務資料上看，近幾年三精製藥的廣告和會議行銷的確收效甚微，且逐年下降，2010-2013年，該公司的廣告費和會議費投入產生的淨利潤比例分別是0.56%、0.55%、0.49%、-0.047%。 「三精製藥以前只是靠廣告推動業績，最大的問題是缺少良好的終端銷售團隊。 雖然後來進行了行銷改革，但是該公司依然沒有把行銷隊伍做好。 」中投顧問研究總監郭凡禮在接受北京商報記者採訪時指出。 而前述長期跟蹤三精製藥的人士則直接道出了該公司行銷改革逐漸失效的原因所在，「三精製藥是讓轉銷商和代理商來執行會議行銷，那是沒譜的，不像其他的企業是由公司派行銷人員去做。 一直以來，它在這種商業合作中都處於妥協狀態，誰讓它沒有行銷隊伍呢，所以它每年的行銷費用都在上升」。 實際上，上述分析人士正是點中了三精製藥的痛處：缺乏行銷隊伍。 北京商報記者注意到，三精製藥的行銷人員幾乎未曾超過500人，截至去年底時也僅為356人，而規模如此之小的行銷隊伍在大型醫藥企業中是極為少見的：華潤三九去年的銷售人員達3462人、健康元的銷售人員為1080人、 上海醫藥的銷售人員為1.53萬人。 「像三精製藥這樣規模的企業，銷售人員應該在兩三千人才算是比較正常的，一個省份怎麼也得安排到100多人才能把終端市場做起來。 」前述跟蹤三精製藥的分析人士指出。 「OTC這塊想要發展起來，一定是要有兩條腿，一是打廣告；二是鋪設終端行銷隊伍，兩者缺一不可，廣告是吸引轉銷商和代理商買貨，終端行銷人員是將貨鋪到全國各地的藥店，真正把銷售落到實處。 」史立臣如是說。 北京商報記者 葉龍招