軟體外包，IT諮詢和轉型

軟體外包，IT諮詢和轉型

軟體外包一般指甲方給出需求，乙方實現的力氣活。IT諮詢與軟體外包很相似，不過通常IT諮詢業務的甲方都沒有什麼成型的方案，只有一個朦朧的想法。“諮詢”二字的含義就是需要乙方將甲方這些朦朧的想法形成完整的方案，然後實現之。其實也是力氣活。這兩個行業主要是出售自己的勞務服務，面臨的問題很多。首先是成本問題。應為使用者需求差異很大，特別是服務於跨行業的軟體服務商，所以基本上複用很困難。積累有限也就無法對成本經行有效控制。然後是銷售困難。因為支撐業務定位於軟體服務，自然來者不拒。銷售行為多依賴於銷售人員個人人脈，自然業績上升乏力。第三是競爭壓力大。因為軟體服務行業技術含量低，所以從業者多。技術含量在這個行業裡也面臨著兩難。一者沒有核心技術就無法提升企業競爭力，另一方面由於使用者需求差異較大，企業領導者也不知道做哪方面的技術投資比較好。

所以，粗線條的管理手段越來越難混啊！

我不想再討論CMMI、ISO9001之類的東西。言之鑿鑿，實踐起來未必符合國人的胃口。

企業的生命線非現金流量控制不二。所謂現金流量控制，說白了，一是多掙，二是少花，和居家過日子一樣。在管理學裡，多掙算是營銷策略，少花算是成本控制。也就是說軟體服務企業要健康發展，而且生機蓬勃，管理是唯一手段。不然就算略有盈利，也不過苟延殘喘而已。不過話又說回來了，中國市場廣大，也就有足夠的資源可以支撐這些苟延殘喘的企業活的也有滋有味。本文拙作，各位看官有不同意見者就當小說看吧！

從戰略上講，軟體服務企業的轉型包括幾方面：1、轉銷售服務為銷售產品。2、轉來者不拒為服務於行業。3、以發展角度審視企業和公用管理。

出售勞動力的軟體服務企業想要找到業績的爆發點必須轉型。由服務支撐轉為產品支撐。舉例言之，IBM產品繁多，但是其訂製軟體服務所帶來的利潤占其全部利潤的大半。也就是說IBM是依託自己繁雜的軟硬體產品線，展開訂製軟體服務的。依次戰略，軟體服務企業的轉型就以為著要將買服務轉為買產品。展開軟體訂製服務的時候，應該圍繞自己的產品展開銷售行為。

針對行業展開服務是銷售和產品開發的基礎。小而精的團隊簡直是夢幻團隊。但是於中國而言，取精和取多二者只能選其一。取精是時也運也命也的事，要碰。但是取多則是比較好操作的。以百度而言，雖然我對其模式頗為不齒，但是其銷售方法還是值得肯定的。所以我覺得比較現實的操作方法是建立一支有數量的銷售團隊，然後加強管理。管理出效益。至於產品開發，既然確定了行業方向，產品也就不難定位了。就產品的形式而言，我推薦目前火的不得了的“雲”技術。對於軟體訂製服務企業來說，研發投入不是指開發像資料庫那樣高科技含量的軟體，而是對行業特點，用軟體闡釋管理理念，也就是以不變應萬變之理。

以不變應萬變的辦法就是先從理論高度對行業或者公用服務有個理論體系。懷著改天換地的胸懷在廣闊天地大有作為。每一個產品只能解決一方面的問題，多個產品形成的產品線，或者說多個子系統構成的負責的綜合系統，才能解決多方面的問題。但是每個產品或者子系統一定是上述理論體系的一個具體體現。當然實際情況和理論多有出入。但是我想各位做定製服務的客官都有一個經驗，就是很多情況下，甲方並沒有明確的需求。如果完全按著甲方的意思開發，整個開發過程變數窮出，需求越來越多，而且完成開發後，客戶反響並不好。原因很簡單，整個系統開發過程中沒有理論指導，沒有靈魂。同一行業的不同客戶需求多有不同，但是將之逐層抽象後可見相同者多。比如貿易企業，核心業務無非“進銷存”。抽出其相同的地方，剝離其特點就形成了“進銷存”管理的核心。這一核心可謂萬變不離其蹤。

所以，做軟體的人也要從行業的高度對服務的公司有全面客觀的瞭解。並且自己對行業有一定的看法，而後實現於軟體。這樣才不負“IT諮詢”的名頭。