從“知識管理無用論”看國內顧問諮詢公司現狀——出路篇

轉載自同事L的原創文章，續《從“知識管理無用論”看國內顧問諮詢公司現狀——問題篇》

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1、諮詢顧問走下神台

首先我們不否定諮詢顧問在知識管理服務中的價值，至少我們所在公司現在也提供諮詢服務給客戶，在匯入一些先進概念或者成熟的實施模式方面，還是需要有人來總結和整理這方面的資訊的。但是我們的立場是更多地把諮詢工作定位成為“同班同學”。先不要把自己看成是“導師”，別看我們能把什麼“戰略分析”、“業務價值”能夠講得頭頭是道，在客戶實際的業務操作層面，我們都是學生，誰都不會比客戶自己更清楚業務模式起源和考慮的因素。我們的建議如果不是從客戶自己的角度考慮問題，採取改進式的發展策略，就算是再高瞻遠矚也不過是教趙本山跳芭蕾舞。

而且還要提供顧問到資訊系統的無縫過渡，我們要求自己的顧問不僅要理解業務，還要和技術部門緊密合作，把知識管理的業務模式設計不僅僅是做到“流程和規範”的層面，還要到達“功能設計”的層面，讓顧問的成果能夠和實際提供給客戶的資訊系統結合在一起。我們不要妄想“諮詢報告”能有多大的價值，在資訊系統層面給使用者帶來的實際效果遠勝於一場成功的顧問成果彙報會。

2、走長期合作的路線

深入行業是一句老話了，但是能做到的實在不多。長期合作讓顧問方能夠看到客戶更多的業務細節，還能夠逐步理解各個業務領域的差異性。當然這種長期合作不是沒有代價的，如果讓顧問長期放在一個企業內泡貌似成本上是難以承受的。我們可以考慮讓專門的技術實施團隊來跟進這個過程，一方面技術團隊相對成本較低，另一方面技術團隊可以不斷地獲得開發項目，維繫在企業中的存在。雖然有一定的損耗在裡面，但是在企業中的長期存在的確是我們需要重點考慮的問題。

印度大型的外包公司競爭優勢不僅僅是價低物美的開發人力資源，還因為他們有一群“白髮一族”能夠深入瞭解客戶的業務細節，能夠從業務分析到技術實現整個過程提供全面的服務，可以認為是一種“自下而上提供服務”的成功模式。

雖然我們不是要把顧問公司變成外包公司，但是顧問服務是否也應該考慮自己“自上而下”在企業中種植自己的種子呢？

3、“部分成功”的例子

舉個例子就可以證明以上的觀點：XXX的客服中心Call Center裡面有沒有知識管理？有，就在Call Center系統面向坐席的商務資訊目錄和BSS的用戶端中，絕大部分的產品描述和服務資訊都有了，客服代表能夠在Call Center的操作介面中快速定位資訊（因為互動時間非常短，又沒有高解析度的大顯示器，操作介面還需要定製成相應速度快，介面精簡的模式），並且能夠以標準的口徑回應客戶的詢問。這就是他們還不需要“專門”的知識管理系統的原因。

但是，是不是這樣的模式就滿足知識管理的要求了？其實不是，在後續的發展中，其實他們還定製了很多與客戶資料相關的知識支撐功能，來提升客服代表的服務能力和水平，客服代表看一眼介面就知道你是怎樣一個客戶，適合推薦什麼產品給你，而且應該怎樣一句話就講清楚產品的優勢。當然，我們可以認為這已經涉及到CRM領域的能力提升問題了，但是可以看到知識能力對業務能力支撐的概念無所不在，通過大量與營銷線條的項目，瞭解到了大量的客戶商務資訊，反過來又提升了知識管理在這個領域實施的水平。

(全文完)