愛康國賓張黎剛：創業最關鍵的是對成功的欲望

我24歲去的哈佛，在哈佛讀研究生第三年的時候，碰到張朝陽，聊了幾次。 我甚至記不清是他問我要不要加入搜狐，還是我問的他要不要人。 但我記得我問他，我沒在互聯網公司做過，你說我能做嗎?他問我，你有沒有用過互聯網。 我說用過。

他說，那就可以了。 我就這樣加入了搜狐。

我在搜狐待了9個月。 搜狐，特別是在中國互聯網發展早期，絕對是整個行業的領頭軍。 那時候張朝陽給我印象最深的是，他在一直強調，搜狐每個人都是火山口，都有很大的爆發力。 現在互聯網行業中，從搜狐出來創業的是最多的。 空中網的楊甯、周雲帆，酷6網的李善友，優酷古永鏘，也都是搜狐出來的人。 古永鏘加入搜狐的時候，我剛剛準備離開。

張朝陽的創業精神，當時真是鼓舞了很多人。 那時候，搜狐是很有創業精神的一家公司。 1998、1999年的時候，互聯網在中國是雨後春筍，錢也是多如牛毛，缺的是好背景的人。 那時跟現在不一樣，現在已經不問你的出身了。 那時候風險投資給你投資，首先要海歸。 退一步，如果你是名牌大學畢業也行，如果你又在互聯網公司做過，還滿足這幾個標準的話，全都塞錢給你做。 我那時候具備了這些條件，很容易就拿了100萬美金的啟動資金，當時就感覺這個錢就是人家給你的，你去做吧。 所以很快就離開了搜狐去做藝龍。

藝龍是我和幾個合夥人一起創立的第一家屬於自己的公司。 在藝龍的四年，人的真善美與醜惡的一面我都看到過，也都經歷過，讓自己更成熟。

2000年，我29歲，藝龍創立八個月左右就賣給了美國一家上市公司。 我當時大概有100萬股藝龍的股票，成交價是18美金左右。 我是1998年回國的。

我離開哈佛時，信用卡上還欠了幾千美金。 我在哈佛辦了很多活動，很多都是自己掏錢辦的，虧都虧在我信用卡上了。 我從一個欠幾千美金的人，兩年內變成有 1800萬美金資產的人。 當時覺得，那時真是互聯網紅利的時代。 高盛專門做財富管理的人找到我們，說要不要買一個對賭產品。 我當時不知道什麼叫對賭。 我們的股票要兩年後才能賣，當時我們有一個合夥人，從華爾街回來的，他說不用對賭。 我們就都說不用對賭了。 當時大家都認為股票還要漲，但沒多久，美國的互聯網泡沫開始破滅，我們那時剛剛可以賣自己手裡的股票，每股的股票價格降到一美金以下了。 也就是說，差不多一年兩年左右，我手裡的股票就從以前的1800萬美金跌到100萬美金了。 如果現在我再面對同樣的十字路口，我會賭一半，一半保底。 拿900萬美金去保底，900萬美金讓它漲跌，至少不會輸得這麼慘。 那次，我輸了1800萬美金。 當時我們美國的母公司都自身難保，開始處理各種資產，要把藝龍也賣掉，出200萬美金的現金就可以買藝龍了。 後來我們有一個客戶幫我們把藝龍買回來了。 買回來以後，我也從大股東變小股東。 股票的期權又是兩年，我就又在藝龍繼續做了兩年。

兩年後我32歲了。 面臨著是繼續在藝龍做，還是去創業。

那年，三個哈佛醫學院的教授到中國來招生，我請他們吃飯聊天，他們說你幹嘛不離開呢，索性離開互聯網，回到醫療行業。 我一開始覺得不可能，這公司是我一手創立的，我不可能放棄。 後來又想，我才32歲，為什麼不呢?就決定離開藝龍。

我在哈佛醫學院是讀遺傳學的。 但過去十幾年，我從來沒有在所謂的五百強公司做過，只在創業公司做過。 後來**康，好像跟我的教育背景接近了，但其實之前我也沒做過。 我在創立愛康之前，在上海收購了一家生物製藥研發公司，想先通過賣服務來養活這家公司。

賣服務的公司就是愛康。 為什麼想弄愛康呢?

大概2003年的10月份，我去參加成都的藥交會，上飛機之前，買了一本《時尚健康》，上面有篇文章講女性怎麼管理好自己的身體健康，應該把週期性的一些身體變化等各方面記錄下來，定期跟自己的婦科醫生溝通。 我當時就想，幹嗎要記下來，為什麼不放到網上?我想，我就做個網站，建個電子檔案吧。 2004年，我就在北京酒仙橋註冊了一個公司，叫愛康網。

愛康網一開始就是賣會員卡。 我從美國回來以後，也不去本地的地方醫院，只去那些涉外的診所。 我當時去的是港澳中心裡一家中外合資的診所。 每年做體檢，洗牙、看病都在那邊的。 每次看病，這個診所可以幫我們從協和醫院找專家過來，診所的負責人是以前協和醫院的院長，他有這個資源。 我就做了愛康卡，以打包套餐售卡的方式分銷醫療資源。 挖了二十幾個人的團隊過來賣卡，但賣了一個月只賣出去一張，我就知道這商業模式有問題。 2005年開始轉型了，從B2C轉向了 B2B。

當年藝龍快活不下去了，就是開始轉成B2B模式。 藝龍的一個創新模式是，你在廣州打電話給114問花園酒店電話號碼時，114會問，你是不是要定賓館。 如果是，它會把電話轉到藝龍客服中心，藝龍幫它訂酒店，從酒店拿到傭金，再分一部分給114。 藝龍就是讓所有銀行信用卡、114裡都增加賓館功能，產生消費分銷。 藝龍在艱難的時候是靠這個活下來的。 當時愛康活不下去，我們就也轉到B2B，去找企業。

最早給愛康單子的企業，是GE中國公司。 愛康出現之前，這些公司在中國的員工分佈在全國幾十個城市，由於員工體檢都是各地人事安排的，沒有統一來管理，各地的報告他們沒法統計，中國總部根本不了解員工的健康情況，也沒法進行管理。

當時愛康的辦公室已經從酒仙橋搬到建外SOHO，有兩間很小的房間。 GE中國醫療總監叫吳瑾，還特意跑到我們公司看了一下。 雖然比較小，但我們的樣子還比較洋氣。 她看我的背景還不錯，就答應下來了。 GE是我們最早的客戶，把員工全部介紹給我們。 我們接了call center，在全國各地找好的體檢中心，也不用他們增加預算，他們把整個專案交給愛康。 負責愛康從第一年不到一百萬的生意，一下就做到近一千萬。 很快，Intel這樣的企業也開始用我們的服務了。

後來就碰到問題，把這些單子接下來，客戶要麼選三甲醫院，要麼就是獨立的體檢中心。 客戶也不想去二甲醫院。 如果送到三甲醫院去，我們要賠錢。 如果送到私營的體檢中心，體檢中心又覺得我們是競爭對手、是二道販子，把他們的生意搶掉了，所以他們不給我們落單，這是最後促成愛康去做實體的導火線。 當初全國有兩家最大的體檢機構，一家在北京，一家在上海。 投資人幫我約了其中一家CEO談合作，但這家公司CEO沒有出現，那天他們只來了一個副總在走廊裡邊跟我談了半個小時，當然就沒談成。 我相信，她們也會為此很後悔。

我當時覺得，健康體檢在中國已經是剛需了。

從為大企業服務的角度看，當時的體檢機構是不能滿足他們需求的。 愛康是互聯網公司出身，懂得通過網路平臺、通過電子檔案系統、通過電話語音中心滿足他們的需求。 愛康創立這樣一個商業模式，是有機會的。 我後來才意識到，酒店、賓館，包括商品都是過剩，因此它需要阿裡巴巴、藝龍幫它分銷。 但醫療服務是供不應求，不需要分銷。 後來愛康從互聯網走到線下。 從2006年建立第一家體檢中心到現在的七年多中，愛康把互聯網作為一個服務的平臺、行銷的手段和內部管理的手段，提供健康體檢的服務，而並非一家傳統的醫療服務公司。

2007年，愛康和上海的國賓體檢合併了。 合併以後公司是虧損的。 一直到2010年的時候，我們花了三年的時間，才開始看到盈利的希望。 這三年是一個摸索。 畢竟以前是做網路公司的，以前沒有管理過醫療實體，要經歷一個學習的過程。 我們2007年正式進入體檢行業，2011年，愛康國賓的收入規模就排到行業第一。 我們花了四年，學會怎麼管理體檢中心，學會互聯網思維和實體的結合，學會連鎖化經營，從而做到行業第一。

創業可能每個人的軌跡不一樣。 張朝陽、丁磊，包括馬化騰，他們第一次創業就做成功了，並且做得很大。 我可能命裡註定要多走一些彎路。 在創業者中，我不認為自己是最聰明的，但是我肯定是最勤奮的人之一。 創業最為關鍵的是—對成功的欲望與堅持不懈，大多數人在這個過程中放棄了。

創業者和資本之間的關係，用好了是催化劑，用不好就是毒藥。 中國很多公司，比如8848，如果當時換了個投資人，說不定就能堅持下來，就成功了。 阿裡巴巴有今天，也是因為有阿裡巴巴背後偉大的投資者。 這一定是相輔相成的。 我覺得創業者讓投資人有足夠的信任和信心是很重要的，特別是在公司的早期。

很多人認為幾個合夥人創立一個公司，團隊的力量可以讓公司更強大。 可能是這樣，也可能不是。 後來愛康創立的時候，我就不再有合夥人。 愛康是從我只招了一個秘書開始的。 因為之前我經歷過慘痛的教訓，所以愛康一步步走過來，選擇高管，選擇合作夥伴都非常謹慎。 跟投資人打交道，我們也非常謹慎，這些都是為了讓這家公司更加健康地發展。