鮑爾默的移動互聯網之痛：始于WM系統

微軟早早看到了移動互聯網的前景，卻沒有抓住機會終於等來了鮑爾默離場，有人鼓掌，有人急惶。 8月23日，微軟宣佈公司CEO鮑爾默將于一年之後退休。 「微軟是一家優秀的公司，我愛這家公司。 」鮑爾默說。 至於自己與微軟的未來，他表示：將珍惜所持的微軟股份，並期待繼續保持微軟大股東之一的身份。 鮑爾默見證了微軟的崛起。 當年他加盟微軟時，微軟的年營收只有750萬美元，員工30多名。 至他離開，微軟營收已至780億美元，員工接近10萬人。 然而，也正是在鮑爾默的領導下，微軟逐漸從巔峰滑落。 鮑爾默在PC互聯網、移動互聯網時代頻頻失誤。 微軟每次都預見到了未來，甚至是最先預見到，卻總是未能贏得市場。 這是鮑爾默的局限，也是微軟的局限。 鮑爾默銷售出身，技術創新與產品研發是其短板；微軟無論產品開發，還是商業模式，還是生態鏈打造，都是PC時代的思維，在新的時代過時了。 投資者對於鮑爾默離職持歡迎態度，消息甫一公佈，微軟股價當日上漲7.29%；而惶恐情緒已經在微軟內部開始漫延：微軟未來的戰略或將重新制定，新的管理架構或意味新的公司政治格局，每一個人在這一輪變動中要麼受益，要麼受損。 但在過去一周之內，微軟股價從約35美元降至8月30日的33.5美元。 這表明投資者都已經認識到，微軟的問題不僅僅在鮑爾默，還在微軟本身，特別是PC情結下的過時思維。 2006年，微軟創始人比爾·蓋茨不再擔任首席架構師，並決定于2008年徹底退出微軟管理時，美國媒體十分冷酷地評論他是「PC時代的天才、網路時代的白癡」；現在輪到鮑爾默離職了，微軟有救了，或是將陷入新一輪災難？ 哈佛足球隊主力運動員、喜歡長跑的鮑爾默以「好戰、意志堅定、獨斷」著稱，他不願意這樣離開，他原希望帶領微軟重回巔峰，以「拯救者」的形象離開。 鮑爾默還是一個業餘的籃球愛好者，2006年在一次採訪之後，鮑爾默曾與本報記者相約「去籃球場單挑」。 那時候他剛剛執掌微軟大權，意氣風發。 那場籃球上的單挑最終因他太忙而取消，現在則成為永遠無法實現的約會。 失意于PC互聯網微軟告別巔峰，始于PC互聯網。 儘管因為PC互聯網的發展為PC市場帶來更大的紅利，微軟仍是全球最賺錢的IT公司，但從那時起，微軟就開始遠離技術與產品的前沿。 對於一家以產品與技術立業的公司來說，遠離技術與產品的前沿，從巔峰滑落就只是時間問題了。 而微軟遠離技術與產品前沿，非不為也，而是方向錯誤所致。 早在2000年1月，鮑爾默被任命為微軟CEO，當時他被寄予厚望：在產業重心從PC向互聯網轉型期，引領微軟向PC互聯網轉型。 就在那一年，微軟宣佈實施.net計畫，全面向互聯網轉型，讓微軟成為「一家互聯網公司」，向雅虎、eBay、亞馬遜（當時還沒算上谷歌）等新興的互聯網對手宣戰。.net計畫的模式是讓客戶、 開發者就像獲取互聯網服務一樣獲取軟體及開發支援，改變原來的盒裝軟體模式。 全面向互聯網轉型是微軟公司歷史上的第三次轉型，此前微軟已經完成了兩次很成功的轉型。 1990年，微軟開發出極具親和力的人機界面，發佈windows3.0，同時創造了統治軟體業的商業模式，即通過授權PC廠商預裝作業系統，通過PC廠商向使用者收費。 第二次轉型發生在1995年，微軟宣佈進入互聯網業務，向Netscape宣戰，結果是網景退出歷史舞臺，微軟瀏覽器成為主流，儘管微軟差點被肢解。.net計畫則沒有獲得想像中的效果。 反思微軟.net計畫的失敗原因是，它沒有按照互聯網的思維重新架構微軟產品，而只是一個面向市場行銷的概念。 「不過忽悠！ 」這是當時一些客戶的評價。.net計畫的結果是微軟在互聯網時代愈來愈迷茫，雅虎等PC互聯網老對手依然存在，同時又出現了谷歌這樣一名更強大的新對手。.net計畫失敗意味著微軟已經不在巔峰。 2005年11月，微軟在西雅圖一家「Robinswood」的鄉村俱樂部開會，這是微軟全面向互聯網轉型的第二次會議。 會議決定，向最強大的對手谷歌學習，放棄前向收費，軟體與服務免費，向廣告主後向收費，就像谷歌的商業模式一樣。 檢視微軟兩次全面向互聯網轉型，第一次是產品與服務向互聯網轉型，第二次則是商業模式向互聯網轉型。 這次的「鄉村小屋」會議，作為微軟董事局主席、首席架構師的比爾·蓋茨沒有參加，會議由CEO鮑爾默全面負責，這是鮑爾默第一次獨立主導公司戰略轉型。 然而，微軟的商業模式擁抱互聯網更是一次失敗的嘗試。 一個現實的困難就是，後向收費需求一個覆蓋全球的廣告銷售團隊，這不可能在短時間內建立起來；盒裝軟體是微軟的現金牛，放棄這一商業模式，不僅微軟內部有擔憂，股東也不會答應。 在比爾·蓋茨逐漸隱退的身影裡，鮑爾默全面主導之下的微軟，就這樣與自己一心靠近的互聯網漸行漸遠。 移動互聯網之痛先敗于雅虎、eBay、亞馬遜（PC互聯網第一戰失敗），再敗于谷歌（PC互聯網第二次失敗）。 在接下來的戰爭中，微軟敗得更慘，對手是蘋果與谷歌，戰場是移動互聯網。 在PC時代，蘋果曾經是微軟的手下敗將，包括比爾·蓋茨、鮑爾默在內的微軟高管對於蘋果的產品有一種天然的不信任，認為那是閉門造車的小玩意，比如比爾·蓋茨、鮑爾默最近幾年在各種公開場合頻頻諷刺蘋果的iPad、iPhone。 但就是這些閉門造車的小玩意羞辱了微軟。 iPad羞辱了Surface、Windows 8，成為業界經典。 面向移動互聯網，Surface與Windows 8是微軟寄予厚望的兩大產品方向，但遭遇了不同程度的問題。 形成對比的則是iPad、iPhone及Android的成功。 市場研究公司Net Applications於今年7月發佈的報告顯示，截至5月底，鮑爾默寄予厚望的Windows 8市場份額為4.27%，在微軟作業系統的產品中排名墊底（Windows 7為44.85%， Vista的份額為4.51%，Windows XP的份額為37.74%）。 Windows 8是合球首款跨終端作業系統，鮑爾默曾希望其拉動Windows Phone手機的市場份額。 據美國市場研究公司comScore最新發佈的報告顯示，因為Windows 8不力，微軟Windows Phone手機的市場份額近一年來幾乎零增長。 重金打造的Surface在今年第一季度中只有不到100萬部左右的銷量，而蘋果iPad則銷售了1950萬部。 Surface實現營收不到7億美元，則iPad實現營收87.46億美元。 今年8月5日，微軟將Surface Pro降價100美元銷售，64GB和128GB型分別下降至799美元和899美元。 此前，微軟剛將Surface RT價格下調150美元，以吸引更多消費者購買。 今年第二季度，微軟在Surface RT上出現9億美元減值虧損。 微軟表示，Surface平板電腦自發布以來獲得8.53億美元收入，但Surface RT存貨調整支付了9億美元，為Windows 8和Surface打廣告花費了8.98億美元。 在移動互聯網時代，微軟「起了個大早」，卻「連晚集也沒有趕上」。 2000年，剛剛擔任CEO的鮑爾默即公佈了手機作業系統Windows Mobile（簡稱WM），按計劃，該系統將Xbox LIVE遊戲、Zune音樂等整合至手機中。 2003年，WM第一版本發佈。 微軟後來承認，WM是在錯誤的時間推出的一個錯誤的產品，在與谷歌、蘋果的戰爭中，WM節節敗退。 2010年10月，微軟正式發佈了智慧手機作業系統Windows Phone（簡稱WP），WM正式退出歷史舞臺，WP成為微軟的新希望。 WP與WM在兩方面做了調整：WM認為移動互聯網是PC的延伸，WP認為移動互聯網獨立于PC互聯網；WM的人機對話方式以手寫與虛擬鍵盤輸入為主，而WP以多點觸控為主。 這一判斷無疑是正確的，但此刻調整為時已晚，微軟在移動互聯網時代節節敗退。 對於微軟而言，移動互聯網的失敗比PC互聯網的失敗更致命。 PC互聯網的發展會拉升PC市場，推動微軟業績上漲；移動互聯網的發展，帶來一個新的智慧終端機市場，即智慧手機，但在這市場微軟被徹底邊緣化。 鐵三角的瓦解2006年6月，微軟公司宣佈創始人比爾·蓋茨不再擔任公司首席架構師，仍將擔任微軟公司董事長和重要專案的顧問,並于兩年後（即2008年）完全退出微軟公司的管理。 在比爾·蓋茨向鮑爾默轉移權力的五年裡，鮑爾默的致命缺點開始暴露：長於行銷，短于產品，這使得微軟將公司戰略變成了行銷策略，無論2000年的.net計畫還是2005年的商業模式轉型。 為了彌補這一缺陷，微軟開始打造一個新的管理架構，當時被微軟稱為「鐵三角」：鮑爾默作為CEO，負責微軟運營；雷·奧茲接替蓋茨任首席技術架構師，負責技術架構和產品監督；克雷格·蒙迪作為首席戰略官，負責公司戰略的研究和策劃職責。 「鐵三角」在後比爾·蓋茨時代是微軟管理架構的核心。 這看似一個完美的架構，2000年以前，微軟實際上是雙巨頭架構，鮑爾默負責公司運營，比爾·蓋茨負責公司技術、產品與戰略，兩人是微軟兩大引擎，將微軟帶上巔峰時代。 「鐵三角」面臨著關鍵的問題：無論雷·奧茲還是克雷格·蒙迪在微軟公司內部都沒有比爾·蓋茨的影響力,最強的一角是鮑爾默，另外兩角沒有能力制衡鮑爾默，獲得資源。 雷·奧茲是個外來的和尚，他曾成功地研發了Lotus Notes，IBM于1995年以35億美元收購Lotus是軟體時代最成功的收購，最有價值的產品正是Notes。 2005年，雷·奧茲加盟微軟。 克雷格·蒙迪于1991年加盟微軟，算得上微軟元老，但與比爾·蓋茨的創業小夥伴鮑爾默相比，還是差了很大一截。 雷·奧茲與克雷格·蒙迪做了很多努力，比如2008年（正是比爾·蓋茨全面放權的那一年）導演了收購雅虎，鮑爾默也認同這一收購，但一直希望通過談判壓低價格，就在不停的談判與拖延中，收購以失敗告終。 2010年，首席架構師雷·奧茲離職。 去年12月，克雷格·蒙迪宣佈不再擔任微軟首席研究與戰略官，轉任CEO鮑爾默的高級顧問，並將于2014年退休；而一年之後鮑爾默離職，「鐵三角」完全分崩離析。 現在業界關心的是，鮑爾默離開之後，微軟將打造一個什麼樣的新管理架構。 無論內部產生還是外部聘選，微軟公司的管理架構既不同于比爾·蓋茨、鮑爾默時代的「雙巨頭時代」，也不同于後比爾·蓋茨時代的「鐵三角」架構。 未來的架構將具有兩個特點：一是創始人徹底退出，職業經理主導微軟管理；二是股東利益至上，這是由職業經理人管理架構決定的。 這對於微軟來說不是一個好消息：產業急劇變化，微軟需要將更多資源投向未來，甚至犧牲當下，股東是短視的，管理層只對當下股價負責。 微軟所處的IT產業卻正經歷著前所未有的快速變革，PC產業正在式微，PC互聯網正在向各種行業發生縱深影響，移動互聯網產業則正引領著當下的產業創新，雲計算、大資料引導下的家庭互聯網、企業互聯網時代正在悄然到來。 阿裡集團董事局主席馬雲說了一句很著名的話：客戶第一、員工第二、股東第三。 這句話曾因違背「股東第一」的西方經典管理模式引起巨大的爭議，但卻被互聯網產業的實踐證明為「掏心窩的大實話」。