輕視網路行銷-----貝塔斯曼「七宗罪」

貝塔斯曼「七宗罪」

&HTTP://www.aliyun.com/zixun/aggregation/37954.html">nbsp;   當當、卓越太優秀還是貝塔斯曼太萎靡？ 總之，今天，我知道我印象中的那個小書店就要「出國」了。
在我印象中，貝塔斯曼是離我家不遠處一個小書店，裝潢的還不錯。 進去，似乎書籍比較俗氣，屬於成功學範疇。 我討厭成功學，自然不會買他家的書。 而讀書會在我看來，是個幌子。 我沒有覺得貝塔斯曼的店鋪超過先鋒書店，所以自然以為貝塔斯曼在南京這個城市也就是掙扎著的一個小書店。 不過，從口碑相傳，我得知貝塔斯曼帶有咖啡香氣，一點點時尚氣息。
今天，看到貝塔斯曼要走，在說「別了，貝塔斯曼」這樣的話的時候，我才知道：貝塔斯曼號稱世界第四傳媒！ 於是，我仔仔細細地看了長達2萬字的貝塔斯曼專輯，分析貝塔斯曼案例如下，號稱「貝塔斯曼七宗罪」：

一、一個刻舟求劍的企業
企業，應該是學習型組織。 所謂學習，就是自我調整。 環境不會適應人，人必須學會適應並不斷適應環境。 貝塔斯曼內部總結：「水土不服」，不是不服，是不去適應。
泛著咖啡香氣，演奏著音樂的書店適合於歐洲。 在中國，熱愛這種方式的人屬於小眾。 CRM原理不是電子系統，應該用CRM審視全域，而非已經獲得的內部資源。
第一個罪確實是原罪，沒有解脫原罪詛咒的貝塔斯曼，掙扎了13年還是沒有超脫！

二、一個冒失無遠見的投資者
印刷出版權這樣的法令，對於普通百姓是那樣遙遠，但是對於一個以億計算資產的企業，不能說這樣的問題過於複雜。 上億元投資，竟然忽略新開發市場的政策研究，究竟是誰的錯誤？

三、「淮南為橘,淮北為枳」
讀書會模式，在歐洲的形成原因基於音樂和咖啡的氾濫，氾濫為百萬、千萬的客戶群體。 繼而構成模式。 對應于中國，是麥德龍、潤發、蘇果的會員卡。 通過CRM原理，對於這些客戶資訊進行挖掘，繼而應用二八原理優化產品選擇，提高服務品質和商品精准度。
可是，中國的會員卡的本意是：打折。 每個中國中產階級錢包裡都有3張以上的各種卡。 會員制變味了，可是貝塔斯曼嗅不出變了的味道。

四、客戶群體定位失敗
在發展會員這件事上，貝塔斯曼忘記了歐洲的標準：「一位兩個孩子的母親，喜歡看暢銷的平裝版罪案和言情小說」。 而在中國，貝塔斯曼中國的運營者為了應付客戶數量，創造性地將客戶群體篡改為「大學生」。 然後用歐洲對付主婦的方式對付這些學 生。
可能這也是國情研究的失敗----中國沒有家庭主婦階層。 但是，死板的貝塔斯曼中國在食物鏈關鍵環節上的很有創意的製造了一個BUG。 這個創意，真的不是時候！

五、客戶群體錯了怎樣挖掘都是錯
據說高峰期時，貝塔斯曼中國擁有800萬客戶資料。 可是，他忘記了這是中國，十億人口，800萬不算什麼。 何況這不是富裕的群體，缺乏購買力。
貝塔斯曼試圖通過技術手段挖掘這些會員的潛力，用的是我在前面推薦使用的工具： CRM原理。 貝塔斯曼選擇了很多大公司喜歡的方式：CALL CENTER。
在探討CALL CENTER優劣之前，我先給出2個答案：
1、揮劍自宮，未必成功。 CRM這樣的辟邪劍法，用錯地方還是沒用。
2、挖掘內部客戶潛力，不如發展新的客戶。 一個池塘，能撒幾網，一眼可以看穿。

六、成本控制是模式選擇的重要方面
上CALL CENTER之前，貝塔斯曼的管理層是否計算過成本和支出？ 收支的比值是模式中重要組成部分。 通過CALL CENTER發財的，我真的還沒有見過---除了中國電信，他們出租席位。 高額的成本，是業務模式規劃造成的，貝塔斯曼竟然想將它轉嫁給客戶。 誰是傻子？
至於會員制中出現的強買強賣，那是壓力下的BUG。

七、拒絕互聯網，罪上加罪！
書友會搬到互聯網，就是？ -----SNS!
是，豆瓣。
線下的書友會難以互動，線上的是互動的。
線下門店數量不夠多，線上動作緩慢。 不怕錯誤，就怕錯上加錯。 150坐席CALL CENTER的價格建站，相當於至少能支撐3個大城市流量的淘寶。

七宗罪之後，什麼行銷，什麼策劃，什麼手段，都，只是掙扎而已。

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