激動網呂文生：視頻網站剩者反思

口述|呂文生整理|本刊記者和陽融資太晚?三四百家視頻網站都死了，激動網沒死。 我們每次都踩准(節奏)，但是每次都沒成為焦點。 做VOD的激動寬頻2005年成立，比土豆晚一個月。 2006年它轉型為激動網，也比優酷早上線。 我們一開始就看到，影視會是視頻網站使用者的核心需求，所以我們認為視頻網站的商業模式就是廣告，就是媒體。 我們提出媒體門戶的概念時，優酷、土豆在做UGC，PPS、PPTV和迅雷做用戶端。 人家覺得我們很不酷。 兩三年以後，大家全變成入口網站，迅雷也用迅雷看看了。 另一個看准了的，我認為這是一個長跑，絕不是短跑。 我估計百分之八九十的網站死在2008年，就是沒有錢難以為繼。 當時很多VC說，(激動網)這個做法不行，要花大價錢砸，把流量砸起來，我說這麼燒錢受不了的。 市場排名並不重要，自己活得健康才重要。 你吃鮑魚，我們喝粥也行。 我們慢慢等待行業成熟。 我們的股東價值觀跟我們很接近，他們從來認為燒錢不是本事，誰不會燒錢?我們更接近做企業的本質，盈利對我們來說是必須的。 但我認為，雖然我們沒有倒下，但並不算成功。 前年我回北師大，非要讓我給學生講創業，我就跟他們講，我自己是走在奔向成功的路上，這樣會比較準確一點。 我們走了一條跟其他視頻網站完全不一樣的道路。 做視頻的主流模式應該是找VC融資，快速融資、快速發展。 我們不是。 激動網2006年上線，2010年12月31日才拿到第一筆融資的款，這是很晚、很晚的。 跟優酷他們的路徑比起來，我從不認為激動網的發展模式值得驕傲，只是求穩。 不是不想融，我們一直見投資機構，收Term Sheet。 說實話，當時我們的底子比別人厚些，我們有過成功經歷，媒體投資做的也不錯，按說拿錢應該比別人容易。 我覺得我們可能是沒做好融資的心理準備。 我們覺得簽字就要作數。 我記得很清楚，當時有一個很大的投資機構說，你們什麼時候拿到牌照?我跟他說，我不能承諾。 我回憶心路歷程，拿到牌照前，我們覺得無法面對投資人。 拿到牌照後我們才決定正式進入這個行業。 當時真是這個想法。 你太過認真考慮，有些時候你就會失去機會。 激動網成立6年多，總共投入人民幣兩三個億，比同行我們燒的錢很少。 做事都小手小腳，儘管你鴻圖是大的，但落到實處時你會用錢來衡量你做的事。 高管也很清楚，就覺得我們缺錢花，不能像其他企業那麼做。 2010年6月不是世界盃嗎，我們也試圖用燒錢模式。 做3D、搞球評，還沒去買節目呢，就燒了幾百萬。5月份我們就知道這個模式不行，就往回收。 我多羡慕古永鏘、王微啊。 我覺得京東也一定會成功。 他(劉強東)都不想融資的事，我估計有一堆投資人在幫他融資。 你知道我的投資專案什麼時候開始賣的嗎?2006年。 那些報紙、雜誌專案不斷賣、賣、賣，拿錢來投激動網。 這投入太大了。 基因再造激動網很早就開始盈利，都是勤儉節約來的，這個盈利在傳統行業可取，但在互聯網行業似乎不可取。 決定一個企業生死的，不是盈虧，而是現金流。 再給我一次機會，我可能也會拿大筆的錢，按照燒錢的模式去做激動。 但歷史不能被假設。 我們一直在財務上保守。 我們錢花出去就要見到效益，而且已經養成企業文化。 在品牌上，我們做得很少，因為沒有直接效益。 我們對流量從不追求，只在乎一個平衡，不能太高，也不能太低。 我們版權成本的攤銷規則跟別人不一樣，別人是幾年之內平均攤銷，我們是八二攤銷，第一年攤銷80%，第二年攤銷20%。 我們規則意識太強。 從成立那天起，激動就開始買正版。 那時一集電視劇一兩百塊錢一集，沒人買，僅自己們在買。 我們拿到了民營的第一張視頻牌照，在2008年3月。 這是錯的。 在中國互聯網不江湖一些不會成功，至少我們應該更江湖一點。 跟一般的創業團隊不一樣，激動網的合夥人其實僅自己一個。 這是個問題。 2009年前我還有一堆投資專案在管，我認為我的事就是制定戰略。 我們不斷找職業經理人來補充團隊，一開始說清了，他也聽董事會的，董事會是有預算管理的，我愛管預算。 但後來發現是軟預算，不夠硬。 版權、人員、推廣這些都花得多，管理不善浪費了很多錢。 為什麼這麼些年來激動網既沒死也沒做得太風光?我覺得管得太松了，戰略下不去。 沒有創業氛圍，沒有激情。 這是我的責任，我們沒有按照互聯網的方式去做期權，沒弄好。 我們去年發了一次股權，讓員工掏錢購買。 這樣做的激勵效果差一點，後來不成功又把它收回來了，現在重新再發。 你看我們的股權激勵是從去年才開始做的。 這個有點兒晚了，太晚了。 又是在這個行業，又不是互聯網這套玩法，尷尬的結果是必然的。 結果可能就是現在這樣。 我從來不喜歡現在的模式，這是不得已做成的模式。 但用傳統商業的創業模式去做互聯網，沒死是幸運的。 成敗在堅守企業哪怕再冷靜也一定會有衝動的時候。 2010年前後很多大玩家進來，那個時候我們的流量排到了第四、第五名的樣子，但我們衝動了，把媒體中心搬到北京，在北京招聘了很多人。 當時整個公司有四五百人，北京有三百人。 創業以來，我最痛苦的時候應該說是今年上半年，大部分門戶業務從北京搬回上海，等於承認過去這兩年半在北京花的錢是打了水漂了。 另一個衝動是去年去美國上市，後來我們自己覺得美國市場肯定有問題，5月份就終止掉了，審計師、律師等費用很貴的。 激動能活到十年很大程度上是因為與時俱進。 為什麼我們能夠養活自己，我們其實一直靠多元收入，VOD業務從2006年就開始盈利了。 廣告占激動網收入的比例一直是占20%多吧，而且還在下降。 我的流量變現除了廣告外，一部分還會轉化為遊戲收入。 我們做手機遊戲兩年了，JAVA遊戲、百寶箱那種，我們做得很早的。 PC視頻時代，仍然是影視為王，接下來的移動互聯網，我們2009年開始做手機視頻。 我們現在實際上是三個事業部，一個是移動視頻事業部，一個是移動遊戲事業部，一個就是互聯網事業部。 但核心還是視頻，凝聚使用者是靠視頻的。 這三條業務線只要有一條業務線成，激動的日子就不會差，它也可能成為一個上市公司。 我們的目標沒有行業領袖那麼高，我們就做一個賺錢的上市公司。 我們做不了微信這麼酷的生意。 激動不是產品性的公司，我們就老老實實地做自己的內容服務。 我們也不說要幾千萬使用者，我們服務一千萬使用者就可以了。 無非就是使用者怎麼樣轉化，多幾個管道嘛。 這行業真的是苦瓜行業，媒體就是苦，掙廣告費是最苦的。 發展要慢慢看機會，這個行業裡面好多機會不斷地湧現，我們失去了一些機會，讓我痛苦，所以我一直強調盈利但不算成功。 但是你說我們失敗，也沒有。 民營企業十年不死，在中國也算幸運的。 視頻行業不死就是成功的基礎，所謂留得青山在，不怕沒柴燒，只要活著就有機會。 我覺得這個行業多少也快到收穫季節了，已經看到了曙光。 我們仍然把激動網視為長跑，可能就是把它當成真正的生意來做，它一定要有個週期和過程。 我們的股東們都是比較理性的戰略投資人，他們認為上市早遲都不重要。 我們揠苗助長也沒這個條件，揠苗助長的風險也太大。 2012年5月份，我重新做CEO。 8月份開始，我親自參與激動網總共200多人的全員考核。 這麼多年都沒管這麼細過。 「2012年起，我們的戰略重點一方面是移動互聯網，另一方面是視頻互動娛樂社區，也就是我們的星秀業務。 相信它能夠改善視頻網站使用者粘性問題，以及單一的廣告盈利問題。 目前我們看到了一些成績，並在不斷完善、提升，希望能夠做得更好。 」名詞解釋：VOD(Video On Demand)，即視頻點播。 激動網的VOD業務早先面向PC使用者，後轉向手機視頻。 發展模式：複星「不懂互聯網，很彆扭」，激動網離職高管說，「從一開始就在問什麼時候盈利」?在股東看來，一個不賺錢的企業挺恥辱的。 而且複星和呂文生都不夠「江湖」，不適合規則很少的中國互聯網，「誰還記得優酷、土豆當年放盜版呢?沒有新聞牌照，不也在播新聞嗎」?激動網先後拿到兩大牌照，「牌照齊全沒用，反而束手束腳很被動」。 長跑：在呂文生看來，視頻網站內容的傳播成本比電視臺要貴。 頻寬、伺服器，這就貴啊，電視臺那個是廣播式的，一上星就OK了，從某種程度上說視頻網是解放了使用者的時間，但實際上付出的成本是很高昂的。 可能將來有一天廣告主從電視臺往這邊轉移的時候會好很多，但是你要等，這就是我理解的長跑的原因。 激動網大事記2002年5月，《成都商報》和複星集團成立上海激動傳媒有限公司，主投傳媒，輔投出版、SP、電影等。 呂文生為《成都商報》代表。 2004年7月，整體改制為激動集團股份有限公司。 2006年12月，激動網上線，呂文生提出視頻門戶戰略。 2008年3月，激動網獲得首張民營視頻牌照，即《資訊網路傳播視聽節目許可證》。 2008年5月，激動網合併母公司激動集團旗下部分資產，成立激動網路有限公司。 2009年，呂文生賣掉絕大多數投資專案，1月激動網攜手一干版權方成立「反盜版聯盟」。 年底，激動網的媒體中心向北京搬遷，公司實施雙總部。 2010年5月，激動網獲得《互聯網新聞資訊服務許可證》，其媒體屬性獲得官方認可。 2010年12月，激動網獲2億元戰略投資，由江蘇廣電領投。 這是激動網問世以來首次融資。 2011年，赴美上市未遂;12月推出真人視頻直播互動娛樂平臺「星秀」。 2012年，撤銷北京總部，收縮在京業務和人員。