行銷中的「流」（上）

前些天看NBA總決賽，媒體稱之為天王山之戰的第五局，突然好奇為什麼叫「天王山」？ 一查，原來是個圍棋術語，指在序盤或中盤，大勢上最顯要的一著，來源於日本「山崎合戰」。

日本文化裡有很多有趣現象，比如股市里的K線圖，就源于日本的米市：開盤、收盤各記錄一個價，形成一個直條圖；把直條圖連起來，再把每天買米賣米的錢數放上，就有了趨勢線和成交量，依據量價關係分析趨勢，就是技術分析。

常看K線圖會有種「錯覺」：公司不再是一個個實體，而變成了不同的「流」，這也許沒錯，KK在《失控》裡就寫到：「在網路邏輯裡，存在著名詞向動詞的轉移。 如今，經濟學家們認為，只有把產品當服務來做，才能取得最佳效果。 你賣給顧客什麼不重要，重要的是你為顧客做了什麼。 這個東西是什麼不重要，重要的是它與什麼關聯。 流程重于資源。 行為最有發言權。 」這就是把公司當「過程」來看，當「流」來看。

不同公司是不同的「流」，今天科技界林林總總的公司，個人認為可分為三種主「流」：技術流、產品流和行銷流。 誰是技術流鼻祖？ 微軟算是，Windows是不斷升級中的「流」，但流域變小了；其實在微軟之前，施樂就是；蓋茨和約伯斯都從施樂「竊」了東西——圖形介面，前者借此將技術流推向高峰，後者則將產品與行銷流發揮到極致；

後來微軟遇同門師弟谷歌包抄，跌落神壇；江湖由此展開了谷歌技術流，與約伯斯產品行銷流的大對決；三星呢？ 我理解的三星還是個產品流公司，他有技術，但顛覆性不足夠強；也大手筆做行銷，可你發現沒有，所有廣告，S3、Note2到S4，只強調產品，他沒有價值觀，沒有「非同凡響」這樣的東西。 打通產品、行銷任督二脈的，數十年間僅出Jobs一人，所以當他遭遇技術流的頂峰Google，一時間竟誰也奈何誰不得，直至大師隕落，也是勝負未分。

劃分「流」對我們有什麼實際意義？ 很重要的是你的職場選擇，跟古代投門派一樣，先要看看一個公司是何流派。

我勸大家別去技術流公司，技術基因是最難改變的一種基因；技術公司的CEO是最像科學家、發明家的一夥人，很多職場新人，誤以為自己能改變一家公司的基因，進而獲得成功，大多數情況是事與願違。

什麼是技術流公司？ 我們從三個層面來分析下其代表者谷歌，文章《Google的邏輯與未來》說：Google從戰術上，是個廣告公司，搜索無非是手段；戰略上它是個技術公司，無論搜索、Google Glass還是無人駕駛汽車，技術是驅動；在願景層面， 他是資訊公司，Google的使命是「整合全球資訊，使人人收益」，他不認為人與人之間需要不智慧的仲介，所以在加速對包括自身在內的技術顛覆。

前段時間有本《永無止境：Google傳》，作者從傳統媒體，到Google去做Marketing，他想去教育Google們，結果是被徹底洗腦。

這就是在標準的技術流公司，不斷上演的故事。

再說個身邊例子，印證一下對「流」的選擇；原來一起在視頻行業摸爬滾打多年的一位同事， 去年突然去了一個叫青橙手機的民營企業，我說等著IPO沒戲嗎？ 他說視頻現在越來越趨同，也越來越難做。

的確，除了播放機，視頻網站幾乎沒有第二個產品，也不能說是靠技術驅動。 如果一個行業裡沒有技術流，也沒有產品、行銷流，最終誰會贏？ 答案是：錢會贏。 從酷六到愛奇藝，從搜狐到騰訊視頻，沒一個富「爹」，很難活下去；當你喪失了獨特性，只剩下用錢來構建差異化。

前同事去了新公司，似乎馬上找回了手感，每天都幹得很起勁；原因我分析還是從不屬於三大「主流」的行業，回到了他擅長的行銷流。

我們說技術流、產品流、行銷流，這些都不孤立，比如360是行銷流公司，但不意味著技術、產品可以差，不行！ 好產品是入門磚，在這個基礎上，只是看你把哪一項做到極致；360做手機貌似不行，試水的姿態反映出技術積累不足；在國內，有蘋果三星打底，小米在前，沒兩把刷子真沒法做手機。 青橙什麼路子？ 後來打聽了下，他們的CEO之前在摩托羅拉，據說當年好幾款暢銷產品經他打造，公司的技術積累比較過硬。

後來我就問，小米也做，誰誰也做，你們有什麼核心點？ 他說C2B，我問什麼是C2B？ 他說是「定制」，按使用者的個人化「要約」來生產手機，從使用者—C，到廠商—B，就是定制。 於是我大致認為他們是個行銷流的公司，因為C2B雖然是新詞，是噱頭，但定制不是新事物，它是行銷流裡面非常顯著的一個「支流」。

這就轉入第二個探討話題，行銷流公司的邏輯是什麼？

從定制往下推，定制模式的王者，是昔日的戴爾，Dell曾憑此掀起PC市場的第三次變革，他們依靠模組化生產，按客戶要求組裝，然後直接交貨的方式迅速佔領了發達國家市場，進而崛起為行業老大。

Dell的定制和直銷模式綁定，得益于前波網路熱潮，他們與使用者直接交易 ，這種接觸使公司對市場始終保持敏感。 快遞業發展也提高了Dell的遞貨速度，同時降低了成本，提升了價格競爭力。 從2001到2004，戴爾年銷售額從250億美元躍升至400億，一路高歌直至拿下王座。

價格和簡單差異化是Dell取勝的關鍵。

回到手機話題，我去青橙手機的官網體驗，發現跟戴爾的定制模式相似度極高：像配電腦一樣，使用者可選擇所需手機的外觀、CPU核數、記憶體、螢幕大小、攝像頭圖元等等，基於你喜歡自拍或是「遊戲控」，可以自由搭配；或者把二維碼、 喜歡的圖片放上去，實現個人化，他們有「讓使用者自己創造」的價值主張。

稍加推敲一下，選擇這樣的策略也許是基於 ：1、智慧手機與PC相似度越來越高，尤其有過一個成功的「戴爾老師」；2、電商崛起和小米手機出現，充分教育了使用者，培育了市場；3、沸沸揚揚的5元快遞和馬雲雄心勃勃的菜鳥網路， 傳遞出快遞業加速整合的信號，而更好的快遞服務體驗可期。 這些有利條件，很多在戴爾走向頂峰的道路上出現過。

這就是技術流與行銷流公司的顯著差別，前者的主語境是「創造新事物」，後者則是「尋求好模式」。

在可預見的未來，定制模式很可能成為行銷流裡非常繁榮的一支，原因是什麼？ 行銷流裡已經走出過兩個非常強盛的「支流」，它們是什麼？ 你的業務可以用到哪條行銷流？

這是下篇的主要內容，明天我們接著聊。

本文來自微信公共帳號——宇見，微信搜號碼輸入yujianyingxiao（預見行銷全拼）訂閱，轉載勿刪除本段。