互聯網公司如何搶佔移動互聯網行業利潤的制高點？

互聯網公司如何搶佔移動互聯網行業利潤的制高點?

360、百度、網易、阿裡巴巴、小米科技、盛大...... 互聯網巨頭齊聚手機紅海，不過這究竟是一場新變革還只是互聯網巨頭們的一個美夢呢? 搜狐公司董事局主席兼首席執行官張朝陽給出了他自己的答案，「不看好互聯網企業做手機的前景」。

2012年5月14日，奇虎360總裁周鴻禕在微博上高調宣佈進入手機領域，預計售價1499元。 15日，百度聯合長虹、富士康以及中國聯通(600050,股吧)召開發布會，用899的售價擠進手機大潮。 16日，丁磊發微博暗示養豬不再是網易的唯一副業，賣手機成為這個新聞巨頭的新喜好。

然而同行的熱情並沒有感染張朝陽，在他看來，蘋果公司在智慧手機市場的空前成功是很難複製，要想成功必須是具備硬體、軟體結合基因的公司才能做到。 張朝陽直言，並不看好互聯網企業做手機的前景，因此搜狐不會效仿其他互聯網公司做手機。

互聯網公司為什麼不斷地發力于手機終端呢?因為在移動互聯網時代，誰能搶佔移動終端的客戶，誰就能握住企業持續發展的利潤之利劍，在市場上所向披靡。 可惜的是互聯網公司都面臨著「夢想很豐滿，現實很骨感」的問題：

一、戰略決策不足：所有互聯網公司從事的手機制造，更多的是以利潤為導向和羊群效應，其對終端的佈局很多情況下是不得不為之的戰略決策，就像微軟在應對蘋果和谷歌的挑戰時， 在有可能損害自己的臺式硬體製造商利益的情況下不得不自己推出平板電腦一樣。 在不得不做的戰略決策下，成功的可能性十分少。 因為我們的所有戰略決策應是根據市場上的客戶來的，如果我們的戰略滿足客戶的「回應需求」(「跟隨戰略」)，那麼即便成功也只能是分到市場上的一丁點小蛋糕。 過去的微軟、此前的谷歌和當下的蘋果，他們能取得成功都是因為其戰略決策滿足了客戶的「預知需求」和「創新需求」(「引導戰略」和「領先戰略」)。 因而互聯網公司跟風從事手機終端的製造，一方面市場的容量有限，另一方面只能滿足部分市場的需求，其可持續發展性一望便知。

二、贏利模式不清：互聯網公司在開展手機制造過程中，其針對移動互聯網的贏利模式並不清晰，互聯網公司主觀地認為只要搶佔了客戶內容應用的介面，便能讓客戶選擇自己公司的內容，從而搶得客戶群和實施內容的行銷。 殊不知，內容應用的介面只是一個載體，真正吸引使用者消費的往往是「殺手級的應用」，但因為互聯網公司過去更關注基於有線的網路應用，對於基於無線的手機終端應用其規劃和思路並不清晰，在不清晰前路定位和方向的情況， 隨意地利用手上有限的資源進行嘗試，這是一種慢性自殺。 目前互聯網公司應研究自己在未來移動互聯網時代的贏利模式，踏實地圍繞自己的贏利模式開展工作。

三、核心能力缺失：所有的互聯網公司都希望成為蘋果一樣的軟硬體一體的完美公司或成為三星一樣價值鏈完全整合的公司，但對於專注于某一領域的互聯網公司想成為軟體公司需要積累和沉澱， 無論是從團隊的組建還是軟體的開發都不是一兩天的事情，而要想成為三星一樣的價值鏈整合公司就更加困難了，三星是通過數十年的努力，特別是各個領域不同程度的努力才走到今天，想當年三星的大部分硬體製造都是從OEM開始的， 從OEM到ODM再到獨立品牌，這條路經歷了多少艱辛大家是清晰的，因而對於互聯網公司來說，重走三星之路不是明志之舉。 當然如果在某一方面能力超強，如微軟和谷歌等，也可嘗試進行軟硬體整合。 而國內的互聯網公司核心能力的缺失，導致了即便大力進行手機的生產，並以價格戰作為核心開展行銷，其結果也只能「風光一時」。

四、工作重心誤區：對於互聯網公司來說，其核心的工作不是簡單的跟從或被迫的戰略決策，而應將重心放在於應對移動互聯網到來的能力培養和塑造上：一是明確未來在移動互聯網上五年的戰略規劃和清晰的贏利模式;二是進行轉型的變革， 從組織結構到人員配置，從研發流程到產品開發，從行銷模式到服務管理都需進行轉型變革，讓組織從互聯網公司變為移動互聯網公司;三是將專注力放在「主業」能力的提升上，特別是在適應未來使用者需求的內容應用的轉移和開發上。

五、術業專而不專：國內的互聯網公司相比于國外的「推特和臉譜」，其能力和實力還是有很大的差距。 國內互聯網公司將主業放在一邊，而把大力氣放在新的領域上(手機制造)，在沒有太大的含金量的新領域裡花費大量的人力物力，這樣的結果只會一方面新領域不會開很好的花結很好的果，另一方面主業不夠專注而影響主業的轉型。 國內互聯網公司應著重于如何將互聯網內容平滑過渡到移動互聯網上，著重于如何開發適應終端客戶需求的移動互聯網應用上，著重于如何開發殺手級的產品以吸引手機客戶上。 就像張朝陽表示的，「只找一個廠商貼牌生產，要想創造完美的使用者體驗不太可能，所以我們還是從最擅長的基因出發去做事情。 」搜狐的目標是做好手機上的內容和相關軟體。 網易的丁磊也表示，網易的核心重點放在內容的轉移上，網易將做好新聞、雲閱讀、遊戲等多方面的內容從互聯網轉移到移動互聯網上。

六、競爭不配合：互聯網公司不從事手機制造，除了自身的能力外，還受到外部市場環境的影響：從競爭方面來說，手機品牌已深入人心，互聯網公司要建立自己的手機品牌十分不易，而且手機行業競爭非常激烈， 互聯網公司要想在一片紅海中殺出一片藍海短期內很難實現;從管道方面來說，現階段的手機銷售還是終端為王，互聯網建立忠誠的銷售管道有一定的難度;從價格方面來說，移動互聯網公司的手機核心競爭力不在於作業系統(都用谷歌來進行變化) ，不在於功能配置，而在於價格上，但價格戰一開打，不僅利潤有限，也會影響後續的「低價高配」的競爭力。

互聯網公司不適合進行手機的生產和銷售，那麼互聯網公司如何搶佔移動互聯網行業利潤的制高點呢，它不在於手機制造，不在於跟風開發，不在於硬體轉型，而在於「內功」的修練：一、制定清晰的移動互聯網戰略;二、明確可行的贏利模式;三、 加快互聯網公司的轉型;四、培育移動互聯網的核心能力;五、專注于優勢的「內容」應用;六、差異化的市場競爭策略。