弱勢品牌因其弱勢，在絕大多數情況下，就意味著其擁有的優勢資金、人才及人力、銷售管道、媒體關注、消費者擁有量等資源的欠缺與稀少。 這也意味著，弱勢品牌通常都不可能也沒有能力如強勢品牌般一擲萬金大搞宣傳攻堅戰。
全國性強勢品牌乃至區域性強勢品牌始終都是少數，除此之外的絕大多數都是相對的弱勢品牌。 弱勢品牌因其弱勢，在絕大多數情況下，就意味著其擁有的優勢資金、人才及人力、銷售管道、媒體關注、消費者擁有量等資源的欠缺與稀少（強勢企業的新品牌上市，在相應資源擁有的優勢上有所不同）。 這也意味著，弱勢品牌通常都不可能也沒有能力如強勢品牌般一擲萬金大搞宣傳攻堅戰，通常都難找到心儀的、好的、大的區域總分銷商，更難以上好的貨架位置，得不到重點商家與終端營業人員的重點推薦，及其得不到消費者的指定購買，等等等等。 既然弱勢品牌就處在這般相對的弱勢之下，我們為什麼非要大費周折，不顧自己能力所及的去「打腫臉充胖子」-強勢品牌在通路使用、廣告、促銷等方面做什麼我就跟進什麼，或正面衝突強勢品牌，而使自己弱上加弱呢？ 我們為什麼不多從「弱」字上反思與開展自己的行銷呢？ 其實，當我們把自己與強勢品牌進行對比時，我們就不難發現：強勢品牌不但自視甚高，搞得自己有些過度的忽視眼皮底下的潛在危機；而且出於維護自己「老大」的品牌形象，還大都中規中矩得過於呆板與遲鈍。 這些都是弱勢品牌可以利用的地方。 還不止這些，因為我們的產品質能通常都不弱于強勢品牌，我們的產品利潤體系甚至還可能比強勢品牌更合理，我們的其它行銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更加相對有效。 這些都是因為我們的弱勢而偏向而迫使我們的。 弱勢品牌的弱勢行銷也就是以自己相對靈活與有效的行銷行為，從強勢品牌及其它對手的軟肋處開打攻城掠地的市場攻堅戰。 當我們對A-MCR行銷全溝通進行解析時，我們的弱勢行銷思路就會更加清晰了。 A-MCR行銷全溝通解構弱勢品牌行銷A-MCR是在傳統重物流管道與資訊傳播管道的基礎上，發展起來的一種新型實效行銷方法論。 在傳統的物流管道、資訊傳播管道這雙管道中，多數運做過於強調自我，使行銷缺乏整合，使行銷缺乏合力、使行銷行為過於粗放與缺乏競爭力。 造成這個問題的關鍵就是缺乏使物流與資訊傳播雙管道真正連結與互動起來的東西（行銷管道缺乏互動，既意味著弱勢品牌對自己本就希缺的資源的浪費，還意味著自己無法與消費市場形成更良好的實效互動）。 它就是被平行運行于物流、資訊傳播雙管道之間，實際上卻游離于行銷整合之外的促銷。 另外，服務也早就成為了行銷的一個異乎尋常的重要手段，可是在這個講究服務行銷的時代，廣大受傳統雙管道影響與指導的企業卻對服務行銷發生了致命的忽視。 消費市場的變化、市場競爭的加劇等這些行銷時代的變革造就了A-MCR。 可以說，只要解決了A-MCR行銷全溝通中之物流管道、資訊傳播管道、服務管道、促銷互動管道等行銷四管道問題，就等於解決了市場行銷中的所有問題。 基於競爭的需要、消費者的需要而針對性制定的每一項管道策略，正是一個企業、一個產品品牌的物流競爭力、資訊傳播競爭力、服務競爭力、促銷競爭力的具體表現。 這些基於行銷四管道構築起來的市場競爭合力，正是一個企業、一個產品品牌市場主體競爭力的具體構成和體現。 A-MCR行銷全溝通的優點在於：能從目標客戶群的消費心理及消費習慣出發，將市場行銷中的關鍵問題條理化、清晰化，並一針見血的直擊消費心理與市場競爭實際，根據問題起源找出極具針對性的實效解決方案。 A-MCR行銷全溝通的使用要點在於：調動、整合並經濟利用所有有利於完成銷售預期目標、提升品牌價值的行銷道具，以全方位與目標客戶形成時刻溝通的不同有用形式，向目標消費群及合作夥伴等利益關係人， 自始至終地傳達促成消費認購的同一強極資訊。 A-MCR幾乎適用于任何產行業，它同樣也為弱勢品牌的弱勢行銷提供了清晰的解決思路與方案。 弱勢行銷中A-MCR之物流管道策略物流管道包含了：從廠家到總分銷商，到二、三級分銷商，到終端商，再到目標消費者等各個環節的物流鏈，換句話說就是涵括了鋪貨、理貨、撲貨、陳列，涵括了對銷售人員的激勵與監管、 對各級分銷商的激勵與監管等所有行銷主體與眾多行銷要素。 在物流管道中，強勢品牌通常都掌握著最有實力的分銷商（最有實力不意味著最能推廣某個品牌的產品）、最有利的貨架位置（最有利的不止一處，也不意味著再沒有其它較具銷售力的貨架位置）、 最大多數化的目標消費者（消費者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等於商家的積極性和擁有不錯的利潤）等等等等，都為弱勢品牌換個思維進行弱勢行銷指明瞭方向。 一、選擇最合適的招商模式最合適的招商模式主要指的是對省級總分銷商與地州級總分銷商的選擇，及其事先對合作政策的界定。 1、對省級分銷商與地州級分銷商的選擇如上所述，最有實力的分銷商通常都是被最強勢的品牌把持著，而且這些分銷商不但由於「坐大」而索要條件過多與難以控制，同時，它們通常都存在分銷其它品牌產品過多， 在對某個品牌的市場推廣中精力過於分散的情況。 因此，對弱勢品牌而言選擇省級、地州級的中小型分銷商較為合適。 某小食品品牌是個年銷售額不到2000萬元的弱勢品牌，因為在對四川市場總分銷商上的選擇不當，就栽過不小的跟鬥。 該品牌在四川市場選擇的是一家：在整個西南的食品流通領域都具備一定影響力的大轉銷商。 就在該品牌坐等四川市場捷報，準備大把收錢的時候，卻悲哀地發現：自己產品根本就未被分銷商認同與重視，根本就未得到較大力度的推廣。 在啟動四川市場近三個月後，自己產品的市場鋪貨率竟還未達到目標網點中的15%。 後來歷經多番談判，該小食品品牌在其分銷商處的地位仍未得到改觀；而由於和約所限，該品牌又不能轉換合作夥伴或自設銷售處。 在耽誤了將近一年的時間及浪費了20余萬元的投入後，該品牌最終慘敗出了四川市場。 可見，選擇一個分銷商的對錯，直接關乎著一個產品品牌在某區域市場的成敗。 因此，在對分銷商的選擇上需要慎之又慎。 落實在具體的選擇依據上，要求弱勢品牌能從傳統的考察商家資質、經驗等相關條件上升到量化相應指標（而非條理化相關條件），《弱勢品牌如何做行銷》一書中建議導入「（李）政權分銷商選擇係數」。 公式如下：政權分銷商選擇係數=增長率+網點比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比注：①增長率，指待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率。 這可以看出待選分銷商的市場拓展能力，市場運做的綜合素質。 ②網點比：指待選分銷商所擁有的終端網點，在其所處區域市場的所有目標終端網點（含大中型賣場）中所佔有的比例。 這可以看出待選分銷商的管道拓展能力與控制能力。 ③差距比，指待選分銷商在上年度中，賣得最差的產品品牌相對賣得最好的產品品牌的銷售額之比。 這可以看出待選分銷商的品牌認同方向與價值取捨方向，如此，可以説明弱勢品牌更好的認清楚待選分銷商。 ④資信比，指待選分銷商在上游廠商中發生過較大資信問題與沒有發生過較大資信問題之比。 這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度。 ⑤竄貨比，指待選分銷商上年度沒有發生過竄貨的產品品牌相對其所有分銷的產品品牌之比。 這可以看出待選分銷商的規範運做能力與市場控制能力。 ⑥分銷比，指待選分銷商不是區域總分銷的產品品牌相對其所有分銷的產品品牌之比。 分銷比越大，就寓意當其接到一個總分銷產品品牌時市場推廣就可能更努力。 這是為地州級待選分銷商專門增設的子係數。 在運用「政權分銷商選擇係數」對待選分銷商進行選擇的過程中，某待選分銷商係數分值越高，就說明條件越好，越能適合做某目標市場的區域總分銷商。 在選擇係數總分值的構成中，哪個子係數越低，就說明在今後的運做中，應該對該分銷商與此子係數對應的相關要素重點把握與防範。 同時，我們從注重對待選分銷商市場規範運做能力調研與瞭解的「政權分銷商選擇係數「中，可以對應看出待選分銷商在企業內部管理、在人才與送貨等資源配置方面的水準。 2、對省級、地州級分銷商的招商順序為了防止單招省級總分銷商，而省級總分銷商在向地州級市場推進又不力的情形；為了儘量避免今後因自己與省級總分銷商合作的決裂，而失去對目標省份市場的控制 ；為了使產品在最短時間內鋪向最大多數化的目的地區域市場，應將對地州級分銷商的招商儘量納入自己的招商工作範圍內。 但，若同時對省級、地州級分銷商進行招募，勢必又會意味著巨額招商費用的增加和招商週期的延長。 因此，對弱勢品牌比較合適的做法是先確定省級分銷商，然後聯合省級分銷商進行地州級分銷商的招商，最後再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級分銷商管理。 但，上游廠商要注意協助管理並應掌握好各地州級分銷商的相應情況，以防自己今後與省級分銷商的合作變異帶來市場變異。 3、與分銷商合作政策的事先界定這實際上是對遊戲規則的界定。 在廠商的合作中，其中難免會產生一些影響雙方在市場推廣及持續合作下去等方面上的多種糾紛。 這其中的一個重要原因就是因為當初責權利不清，就是因為激勵與處罰等監管政策的不明及執行不力。 其實，廠商達成合作的過程就是雙方互相妥協尋找最佳結合點的過程。 關鍵是，上游廠商要在事先招商政策的制定中，依照弱勢品牌行銷中的普遍遊戲規則界定好進貨政策、回款政策、價格體系政策、退換貨政策、贈品政策、市場支援政策、考核與監管政策，等等等等。 總之，不要因為既怕錯過某些具有不錯條件的分銷商，又想使和約條件更便利於自己，而使和約中的某些內容模棱兩可。 二、對貨的運做對貨的運做主要包括鋪貨、補貨、理貨、陳列等。 本文重點從鋪貨、理貨說起。 1、鋪貨鋪貨行為主要發生在弱勢品牌的自做市場；或是在某區域市場採用管道倒著做的方式，將市場網路構築到一定程度的時候，再交由區域分銷商管理的過程中；或與區域分銷商共組市場部進行網路的構建中 ；或發生在弱勢品牌對區域分銷商的協銷之中。 但總的說來，即使將區域市場直接交由分銷商打理，分銷商也同樣存在鋪貨的問題。 在傳統的鋪貨行為中，廠商通常將市場部分為普通賣場直銷組，二、三級分銷商組，大中型賣場超級終端組，特殊賣場組等。 採用的普遍方式是劃分出若干小片區進行地毯式推進。 強勢品牌如此，弱勢品牌也是如此。 但當我們對這種鋪貨方式進行研析的時候，不難發現我們的銷售量並沒有隨著鋪貨點的日益增加而有顯著的增長。 對鋪貨而言，這裡面的主要問題就是①未對重點發生消費行為的網點進行鋪貨前的定級與細分。 如：對主要針對青少年的薯類食品來說，其主要發生消費行為的網點是學校、對應運動場所、娛樂休閒場所等附近的網點。 這些就是重要的網點。 這些網點也極可能就是20/80原則中的那20%最重要的網點。 ②未從最大多數目標消費群發生消費行為的網點進行優先與重點鋪貨，影響了消費行為的最大化、最快化發生。 既然如此，弱勢品牌為什麼不對重點鋪貨場所進行預先的調研、細分、定級呢？ 為什麼不在那些重要的網點區域，以能儘快、能充分輻射與包圍目的地區域市場之類似三角形的方式開始鋪貨呢？ 例如，某社區是某弱勢品牌必進的片區市場，在進入這個社區之前，在該社區三角形支點部分找出重點網點，然後就從這集中了最大多數化目標消費者，最快化發生重要消費行為的支點部位開始鋪貨。 當然，為了防止類似于不同銷售人員重複鋪貨拜訪同一網點的混亂情況出現，同樣應嚴格界定各個銷售人員（或小組）的鋪貨片區。 此鋪貨方式可與傳統鋪貨方式結合使用，只是需要成立區域鋪貨網點小組。 2、補貨由於銷售人員的惰性或企業本身的管理問題等原因，經常會出現：以前一天能有效拜訪五個網點的銷售人員，慢慢變為一天只能拜訪三、兩個網點的情況。 這種漠視已有網點又沒有新網點增加的行為，不但給了對手打時間差、空間差的可乘機會，還成為了許多企業銷售業績跌盪下滑的一個重要原因。 在筆者曾提供過行銷顧問服務的企業中就有這麼幾例。 其中一例是：某休閒食品企業于昆明市場的月銷售額，在兩個月內從70余萬元急劇跌到了40余萬元。 經過調研及診斷後發現，銷售部門口中的60%以上的鋪貨率實際早已下降到了36%，所謂的30%以上的市場佔有率實際也已降到了18.7%的份額上。 如此，銷售額豈能不大跌？ 透過這種「猴子搬包穀」的現象看本質，銷售額從70余萬元到40余萬元之大跌的主要原因，正如前述，就是該休閒食品企業未能對銷售人員制定或執行一套有效的激勵與監管機制；未能始終保持銷售人員腿勤、嘴勤等市場主動性與積極性。 總之，弱勢品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場份額，就不應該被動的坐等面對著太多選擇的商家主動進貨；就更應該在促使銷售人員始終心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更應該樹立鋪貨、補貨就是擠競爭對手之貨的積極行銷思想。 當然，這得建立健全完善的賣場進貨、銷售及庫存檔案，以避免轉移庫存的情況發生。
