投資家簡江:從規避風險角度給中年創業者的建議

&HTTP://www.aliyun.com/zixun/aggregation/37954.html">nbsp;   前幾天一位相互網慕已久，素未謀面的朋友找到我聊啟動創業的事。 這位哥是互聯網前輩級人物，後一直做大企業中高層，業績斐然。 三年前創業，拿了不少融資，但因為被合夥人排擠，一年前離開。 最近一年作為顧問，説明兩家朋友的公司取得了非常優秀的成長，現在想和傳統企業合作孵化電商相關業務。





　　我先和這位朋友聊了一下業務，覺得他理解非常透徹、到位，從中我也學到很多寶貴的經驗，所以對他的建議主要是在架構、資源合作和發展路徑上。





　　雖然我遠不能算成功，但因為從事投資行業，案例聽過無數，所以從規避風險角度，給他提了幾個建議，也分享給中年出來創業的朋友：





　　一、慎選合作方





　　創業合作夥伴，無論是企業還是個人，合作一旦啟動，就不可能很快中止，少則三年五年，多則十年八年。 對於40歲左右的創業者，機會成本越來越高，一旦選錯合作者，時間、精力、熱情統統白費。 所以「負責人做事業」的第一步，就是對合作方做充分的調查，以及對合作模式做出周密合理的設計，以求最大程度的降低風險。 這裡面具體的技巧包括：





　　1.一定要保證合作方「志同道合」：合作方要對業務的方向和手段有充分的認識和認同，且不能有任何急於求成的心態。 在這位老哥籌畫的一個專案裡，有一個房地產行業的投資人，期望這個專案快速成長，在3-5年內上市。 對於這樣的資本合作方，絕對要非常慎重。 創業初期，應該把100%的精力放在如何開拓事業上，這時候如果股東方找麻煩，輕則費心費力拖後腿，重則事情攪黃。 我一個朋友甚至因為和傳統企業合作方鬧翻被人身威脅，拖了三年才徹底脫身;





2.對合作方過往經歷做週末、詳盡的考察：即便是「多年老朋友」，如果雙方之前沒有生意上的來往，只是吃飯喝茶聊天的關係，也會有一定風險。 這位老哥上一位合夥人就是這種，認識近十年，關係甚好，最後還是反目。 風險最低的合作方，是「曾經讓別的合夥人賺到錢」的合作方。 也就是說，如果我們能夠瞭解到這個人過去的合夥人，和他合夥賺過錢，而且合作愉快，這樣的合夥人可信程度最高。 或者，能夠最大程度證明的，只有事實;





　　3.警惕自己「抱大腿」的心態：在大公司做習慣的人，往往在心態上會有依賴心理，總希望自己能夠在一個平臺上做事，能有人把一部分的問題搞定。 有合作夥伴能從資源上協助自己，當然有助於專案成功。 但是我們在創業初期做資源性合作的時候，一定要注意防止幾個問題的發生：





　　a.和資源方的目標、期望不一致。 任何合作都是互利的，在做資源合作的時候，最資源方的期望和創業者的目標錯位，這樣不僅資源最後無法落實，而且需要在磨合方面消耗大量無謂的精力;





　　b.資源無法落實。 很多資源方的資源看起來很多，其實早就被企業內部瓜分完，對於初期的小創業公司，很難在早期就產生很多實際利益，這時候大公司資源再多，也搶不到手;





　　c.和資源的介面磨合過於複雜：最好的資源是完全互補資源——業務互補、利益互補，結合介面簡單，在合作後立刻爆發威力。 但是實際上，很多創業公司需要的資源，需要資源提供方有高配合度才能達成。 比方說服飾電商需要快速供應鏈，而老的出口製造企業多半習慣了長週期大批量，就需要對方做生產線調整。 這種合作，除非對方一把手有絕對的決心推動，否則在執行起來並不比找一個獨立供應商容易太多;





b.資源的長期價值和股份比例不匹配：一些公司為了早期起步容易，往往喜歡找行業上下游公司入股，但在公司創業初期，因為規模不大，實力不強，找到的股東又不是特別有實力的企業，或者找了有實力的企業，但所占股份比例過大。 這兩種情況都比較麻煩，對於前者，當公司長大，需要更有實力合作方的時候，老合作方往往為公司尋找更有實力合作方製造障礙，對於後者，創業實際變成了公司內部創業，創業者自己很難主導業務方向，或者乾脆被控股方踢出局;





　　總的來說，公司股份和回報機制，要努力做到公司在前期、中期和後期，無論對於創業者還是合作方，付出和回報都能對等，而且創業者能夠主控業務方向，儘量從合作方獲得支援而不是麻煩。





　　二、磨合過的團隊很重要





　　對於多數創業，一開始就有一個磨合順暢、執行力不錯的團隊，能為事業順利起步起到關鍵作用。 一個企業，如果從零開始，任用的就是沒有配合過的合夥人和沒有配合過的全新團隊，碰到的的麻煩會比較多。 因為一個人的資歷、口才、想法並不能證明一個人的能力，能力最終是在「做事」中證明的。 一個一開始就能做事的團隊，往往好過一個表面看起來很優秀很豪華的全新團隊。 所以如果要有創業的打算，就要儘早去想辦法搭一個可以做事的團隊，當機會到來的時候，容易快速抓住。





　　但要注意的是，這種團隊的素質往往不能滿足公司做大的需要，所以當抓住機會，業務迅速擴大的時候，就要不斷用更有能力的人逐漸給老團隊「換血」。 很多創始人到這個時候往往覺得「對不起老部下」，「下不了手」。 其實只要把利益回報和職責適度分開就可以想辦法解決。





　　三、不要一開始把事情想得太宏大





　　在大公司做習慣的人，即便做到高管，其實也是在一個很大的支撐平臺上做事，而且由於做了多年，已經感受不到這個平臺的存在。 高管在創業的時候，往往喜歡用當年自己企業的樣子來規劃現在的企業，會想很遠很遠，然後看看現在需要設置什麼業務和崗位。





實際上，大多數創業企業的方向都會改變，甚至和之前設想的方向天差地別。 而創業公司資源有限，不可能有很多資金來浪費，所以把機構搞得過於完備，往往會導致燒錢過快，甚至很快虧光。 很多務實的小創業企業，每個人都身兼數職，不禁要避免冗員，而且要有「把一個人掰兩半用」的精神。





　　一個公司，最重要的不是機構完備，而是把業務跑通。 所謂把業務跑通，也就是能夠讓生意在小規模基礎上先轉起來，一方面不斷發現與修正問題，另一方面磨合團隊。 對於運營、銷售型的企業，先找到一個能賺錢的方向來養活自己的團隊也是非常重要的。





　　所以，小公司就像遊擊隊，當你沒有正規軍的資源。 首先強調的是戰鬥力，什麼叫戰鬥力?就是在多快好省基礎上的執行力。 在局部能穩准狠快速獲勝的能力。 這時候，團隊強調的首先是心齊，其次是有自我學習、修正、進步的機制。 如果一個團隊，能夠經常打勝仗，那麼團隊就能越戰越勇，如果經常打敗仗，卻幻想著將來能大勝，那麼會離勝利越來越遠。 所以不斷「小勝」非常重要。





　　所以，一開始能抓住重點，把事做好，遠比架構完整，資源完備重要。





　　所以，我給那位朋友總的建議就是，先不要過多思考模式，而把團隊、業務跑起來，快速獲得正向現金流，鍛煉出一個能打出小勝仗的，自己的團隊。 那時候，和協力廠商合作的談判資本，要比現在強得多，心態也會比現在好得多。 起步後，建議專注，集中精力打殲滅戰，即便資源差一點也要把握住控制權，不要被合作方消耗過多經歷，也不要把資源、方向過於分散，把自己的根據地做大。 等上到一定規模，再看是否適合多元化發展。