IT經理世界：超越行銷

樂高品牌重獲新生是積極實踐行銷新理念的結果　　在新的傳播環境下，消費者對品牌的質疑增加，對品牌的控制欲感到不安，此時如何重新獲得他們的信任？　　作者：尼古拉·英德 馬伊肯·舒爾茨　　不久之前，很多品牌還是萬眾矚目。 它們看起來充滿力量，風光無限。 任何令人不快的真相都被光鮮的包裝和單向度的、喧囂的行銷活動掩蓋了起來。 現如今，隨著組織變得更加透明，人們可以看到隱藏在外表下面的東西，開始對行銷說辭以懷疑的目光加以審視。 消費者對品牌的信任減弱了，質疑增加了，同時品牌的控制欲也會讓他們感到不安。 這給很多品牌帶來了挑戰，因為它們還沒有準備好應對更大的開放度帶來的挑戰。 但是，那些最具創新性的公司已經意識到人們的觀念發生了怎樣的轉變，並且正在對自己的品牌戰略進行相應的調整——有些公司徹底重新設計了品牌戰略。　　過去，行銷部門把公司生產的產品打扮得光鮮靚麗，讓它們吸引消費者。 但是行銷者正在逐步放棄傳統的廣告，轉而把重點放在與消費者直接溝通上。 甚至，許多有見地的組織完全放棄了通過溝通來樹立品牌，而是借助于戰略、文化和更廣泛的利益相關者的參與來樹立品牌。 它們意識到，樹立品牌是一個非常重要的過程，不能僅僅依靠行銷部門或公關部門。 樹立品牌是一個參與式過程，涉及整個組織，每一位員工都對這個過程負有責任。 例如總部位於荷蘭的金融集團Rabobank,其業務遍及48個國家，有近6萬名員工，服務的客戶達到950萬人。 它會採用傳統媒體與客戶溝通，但是它也意識到，自己的優勢在於和客戶的緊密聯繫，要建立自己的品牌，主要依靠員工與客戶的日常接觸。 正是通過客戶和員工之間(線上的和線下的)持續對話，公司的品牌才得以不斷壯大。 就連公司新總部大樓的訪客制度也反映了這個理念：任何得到認可的人都可以在整棟大樓裡暢通無阻。　　同樣，丹麥的玩具公司樂高集團(Lego Group)認識到，公司的品牌並不是行銷部門創造的，而是靠整個組織與客戶和其他利益相關者的互動來打造，他們是組織所處的社區的一部分。 和其他許多組織一樣，樂高開展業務也需要控制自己的智慧財產權。 公司通過市場調查來瞭解消費者的看法，根據得到的資訊開發創新產品，開展行銷溝通活動來樹立品牌。 但是，隨著電腦遊戲日益普及，樂高公司也急於適應這種新的市場趨勢和機遇。 結果，這個品牌變得越來越離題萬里，人們都搞不懂這個品牌究竟代表的是什麼，員工也心存疑惑，無法為消費者提供可信任的消費體驗。　　樂高品牌的復興不是行銷部門的傑作，而是2004年履職的新CEO見斯托普(J?rgen Vig Knudstorp)身先士卒地與各關鍵利益相關者密切對話的成果。 他認識到，消費者會使用和改變樂高公司擁有智慧財產權的產品，有時候甚至會侵犯公司的智慧財產權，但是這不會對公司的品牌造成威脅，而是給品牌帶來新的含義。 樂高公司之所以能吸引各方利益相關者參與到品牌建設的過程之中，秘訣之一就是利用品牌建設過程出現的一些小機遇：給消費者「做駭客的權利」；邀請一小部分熱心的消費者到總部和設計師一起想新點子 ；新任CEO還應邀向品牌社群講述這個品牌的內涵。 諸如此類的小小的開放措施後來都給公司帶來了重要的啟示。 公司為熱情的消費者提供了積極參與的機會，從而開拓了一條管道，獲得豐富的創新思想，也使樂高品牌再一次充滿活力。　　品牌建設的新角色　　樂高集團是一個有趣的開放創新的例子，但是還不止于此。 這個例子說明我們對於品牌的思維方式有了一個重要的轉變，並且指明瞭一個截然不同的未來——在這個未來世界中，所有利益相關者都要參與品牌打造的過程，管理者必須摒棄控制品牌的想法，接受變幻莫測的世界，通過與他人的對話來建立品牌。 而這需要開放和信任。　　雖然我們可能會說，品牌的本質就是信任。 但是實際上，信任往往缺位。 組織既不信任消費者，也不信任員工。 就像福山在《信任》(Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, 1995)一書中指出的那樣，「認為系統中不存在信任」，這顯著增加了某些 行業和社會的經營成本。 而如果希望產生信任，組織就要花費更多的時間和精力來觀察和監督人們的所作所為。 組織給員工很多限制，由於不受信任，員工的反應要麼是想辦法規避規則和程式，要麼只說管理者愛聽的話，這都會損害品牌的傳播。　　面對消費者時，也存在類似的狀況。 許多組織不是讓消費者自由參與，而是假設購買它們的產品和服務的人不值得信任。 毫不奇怪，這是相互的。 市場調研公司揚雅(Young & Rubicam)發現，消費者認為值得信賴的品牌所占的比例，從1997年的52%，銳減到2008年的22%。　　但是，怎樣才能建立信任呢？ 這需要時間，讓對方感覺到你是信守承諾的。 這意味著不再花費過多的精力來告訴人們，你的品牌有多麼偉大，而是要言之有物。 這需要開誠佈公。 有些企業已經在這麼做了。 戶外運動服公司巴塔哥尼亞(Patagonia)就非常信任自己的員工和客戶，因為它明白，所有的利益相關者都與品牌的形象有關。 而且，公司也鼓勵這些利益相關者參與關於組織的公開對話。 巴塔哥尼亞公司負責行銷和公關的副總裁BonDurant說，巴塔哥尼亞在員工和客戶心目中品牌形象的基礎就是忠誠。 他說，忠誠的文化有助於打破企業內部各部門之間的壁壘，並把品牌與客戶聯繫在一起。 另一個例子是荷蘭的保險公司 Interpolis。 該公司決定，不向客戶要收據，不質疑他們的索賠要求，直接信任他們。 Interpolis的前董事會執行主席Piet van Schijndel(他現在是銀行的執行董事之一)說，公司「必須放棄‘不信任’和‘規則’為基礎的舊觀念。 相反，我們把重點放在了員工間的信任，與客戶之間的信任以及管理層與員工之間的信任上。 」結果，不僅運營效率提高了，而且客戶索賠的次數也降低了。　　品牌管理者不應該過分依賴花言巧語來說服人，而是應該努力信任周圍的人，並積極參與品牌對話的過程，扶植品牌社群，並在組織內部分享從這些對話中獲得的知識。 足球勁旅巴賽隆納俱樂部，就實踐了這一準則。 這家由17萬名會員共同所有的俱樂部非常鼓勵互動。 首席執行官Joan Oliver i Fontanet說，由誰來管理俱樂部，球隊怎麼踢球，都是通過和會員對話決定的。 這個俱樂部的口號是「不僅僅是俱樂部」(més que un club)，有一種強烈的社群感和參與感。 這裡品牌建設已經不僅僅局限于行銷，而是滲透進整個組織的肌體，反映在組織與外界的聯繫上。 如果能夠將品牌重新置放，讓品牌看起來實實在在，值得信任，將有助於把組織與消費者和其他利益相關群體聯繫在一起。　　重獲信任的五項必要措施　　隨著品牌打造由行銷溝通驅動，逐步轉向整個組織的參與式的方法，管理者必須瞭解某些新規則，還必須意識到某些新的困境和挑戰。　　1.內容，而不是溝通。 如果想與消費者建立關係，重要的是你生產什麼，以及你提供產品的方式。 廣告可能很吸引人，媒體宣傳可能很到位，設計可能很令人振奮；但是最重要的是你所做的事情的本質。 媒體變得越來越分散，服務也變得更加重要，所以企業與消費者互動的方式以及提供產品和服務的方式，將對消費者的感知產生越來越大的影響。　　2.注意你的語言。 行銷溝通中過去慣常採用的那些誇張說法已經越來越不見效了。 有了Facebook、YouTube和博客，我們都可以成為創作者，所以我們對那些試圖說服我們的語言更加心知肚明。 我們越來越能夠透過組織的表像看到事實，所以組織必須更加透明。　　3.放手。 品牌不是管理者可以控制的東西。 管理品牌要靠員工，也越來越依靠消費者。 長久以來，管理者和策劃人一直沉迷于這樣一種想法，即行銷計畫是可以在真空中制定和實施的，但是我們這個全民媒體化世界的現實是，品牌是由一群不同的人創造出來的。　　4.開放。 讓品牌能夠開放地受他人影響，是一個日益迫切的需要。 將來，傾聽、吸收和分享將成為一個品牌經理必需的技能。 過去，企業對外界的感知來自市場調查；但是現在，品牌是共同創造的產物，所以在確定產品和服務的時候，以及確定品牌傳播方式的時候，消費者都可以直接參與。 其中最重要的轉變是，產品消費者不再被視為被動接受的物件，而是創新和價值創造的源泉。　　5.儘管去做。 就像耐克那句著名的口號所說的那樣，事情有可能成功，也有可能失敗，要接受這一點。 要從廣泛的實踐學習，然後放手去嘗試。 雖然出現了新的品牌建設方法，但是組織並不需要全盤改變自己的行事方式。 重要的是去嘗試；去實驗開放，並體會怎樣把組織的文化和戰略與消費者聯繫起來。　　機遇與困境　　品牌的世界變化得非常快。 過去的品牌經理生活在一個結構化的、看似可預測的世界裡，他們現在必須應對新現實：失去權力、必須不斷地適應新情況以及信任他人。 這樣一個嶄新的世界充滿了自由，但是管理者必須面對一些新挑戰：透明度加大帶來與利益相關者更多的互動；共同創造的新模式增加了創意，也受到保守派粉絲的抵制；更多的對話則可能會削弱品牌的一貫性。　　這些挑戰都沒有簡單易行的應對方案，但是我們應該注意Joan Oliver i Fontanet的觀點。 他說，品牌打造就像踢足球一樣，也是一門藝術，靠的是直覺以及隨時適應環境變化的意願。 當你對品牌的內涵一清二楚，並且形成了自己做事的風格，事情要容易得多。 這樣，隨著品牌在各種不確定的局面之間轉移，你就可以在一個相對固定的框架內鼓勵實驗和探索。 這種新的自由可以給品牌注入活力，讓品牌不斷創新和創造真正的價值。　　(作者Nicholas Ind 是奧斯陸管理學院助理教授。 Majken Schultz是哥本哈根商學院管理學教授。 本文選自《戰略與經營》季刊，由博斯公司授權刊登。 廉曉紅翻譯)