行銷推廣：別再讓管理派和行銷派對立

從紐約的通用電氣公司到洛杉磯的迪士尼公司，全美國的公司裡都垂著一塊絲絨幕簾，把行銷派人士和管理派人士分隔開來。

這是一個難解之謎。 「行銷太重要了，」惠普公司的創始人之一大衛·帕卡德(David Packard)說，「不能把它留給行銷人員。 」

另一方面，行銷對於管理派來說又過於複雜，特別是管理派幾乎都沒有行銷經驗，而且對行銷定律一無所知。

兩者間的鴻溝

鴻溝變得越來越寬了。 對於一個在商業或體育上想要取得成功的團隊來說，它嚴重削弱了內部凝聚力。

「人人為我，我為人人」的古老箴言很難在當今美國企業的辦公室走廊裡聽到了。

在大多數公司裡，左腦思維的管理派和右腦思維的行銷派始終處於戰爭狀態。 這對公司、對他們各自的職業、對顧客，甚至對整個經濟都沒有好處。

德勤會計師事務所(Deloitte)最近對歐洲5個國家的217位企業高管做了深入訪問。 根據事務所的報告來看，「絕大多數的CEO認為他們的企業機構明白行銷的角色，而我們調查的其餘高級管理人員和行銷團隊對此表示堅決反對」。

《財富》雜誌誇張地描述了這一鴻溝。 為慶祝創刊75周年，出版社列出了「75本書，教你瞭解商業中你必須瞭解的事」。

這75本書中有幾本是有關行銷的?顯然，行銷並不是你要瞭解商業所必須瞭解的事情之一，因為行銷類的書籍並沒有被列入其中。

傑克·韋爾奇(Jack Welch)，這位被《財富》雜誌譽為「20世紀最佳經理人」的通用電氣前任CEO在他的兩本暢銷書作《傑克·韋爾奇自傳》(Straight from the Gut)和《贏》(Winning) 中提到了有關行銷的哪些內容呢?

幾乎沒有。

然而，他寫了很多有關人力資源管理的內容，「人力資源主管應該是企業機構中第二重要的人」(確實是一個忙碌的人，可以取代那些通常任期只有26個月的首席行銷官)。

傑克·韋爾奇在通用電氣幹得非常出色。 當然其中的一個原因是，他不必為行銷問題擔憂，因為通用電氣已經是一個非常強大的品牌了。

如果讓韋爾奇先生掌管克萊斯勒(Chrysler)，那結果就不一樣了。

我們的同情心vs.我們的財政

作為行銷派，我們的同情心與行銷執行人員同在。 但是我們的財政又依靠那些聘用我們為公司提供行銷戰略的公司執行官。

作為行銷諮詢，我們很高興(也很痛苦)要和不同行業的幾百家公司一起工作。 通常是公司的CEO聘用我們，通常是這些CEO列出公司正面臨的問題，通常也是這些CEO來決定是否接受我們的建議。

那麼我們為之提供戰略諮詢的公司的行銷派在哪裡?他們基本都坐在會議桌的一邊，另一邊坐著公司的管理派。 在這兩方之間就是那塊絲絨幕簾。

我們寫這本書就是想嘗試把這塊絲絨幕簾收起來，為鴻溝的兩邊架起橋樑，説明行銷派理解管理派，也説明管理派理解行銷派。

教育首席執行官

作為行銷諮詢，你也許以為我們很多時候都在為客戶的行銷專案提供戰略和戰術建議。 但事實並不是。 我們花很多時間把行銷規則教給管理派。

大部分CEO都極為聰明。 一個昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落。 當CEO明白了行銷可以(以及無法)做到的事情，CEO常常就明白了該怎麼做。

不幸的是，那些極為聰明的CEO們同樣對行銷有一個極為歪曲的認識。

要糾正那些想法是很困難的，因為擁有很強邏輯性的左腦思維管理派對行銷的所有認識都是錯的。

行銷不是「常理」，也不是很容易就學會的。 如果它是，那麼也不必聘請首席行銷官了。 讓公司的那些「常理」思維的管理派來負責商業行銷事務就好了。

一個個公司接連陷入困境，是因為它們聘用了學識和常識都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對行銷知之甚少或一無所知。

就拿克萊斯勒公司來說。 2006年，克萊斯勒的銷售業績下滑了7個百分點，公司損失了15億美元。 這也是戴姆勒(Daimler)最終在2007年把公司交給賽伯樂資產管理公司(Cerberus Capital Management)的原因之一。

賽伯樂接下來做了什麼?它們聘用了家得寶(Home Depot)前任首席執行官羅伯特·納德利(Robert Nardelli)，帶領克萊斯勒走出困境。

納德利先生專長什麼?據報紙報導稱，他是一個「縮減成本，大規模生產」的專家。

克萊斯勒計畫減少13 000個工作崗位。 納德利先生對此管理方法發表了看法：「如果我們能做得更快、更有效率，這也是我們想要做的，我們就能夠做到。 」

不夠快?不夠有效率?那是克萊斯勒的問題嗎?每一個行銷派都知道克萊斯勒的問題是什麼。 它不是一個大規模生產的問題，也不是價格問題。

請說出一個購買克萊斯勒汽車的理由。 我們說不出來，你能嗎?

克萊斯勒有一個行銷問題

讓克萊斯勒汽車更便宜、更快，並不能解決問題。 相對來說，克萊斯勒的售價已經比豐田(Toyota)、本田(Honda)和日產(Nissan)汽車便宜了。

當首席執行官意識到行銷問題時，他的日子就不是很好過了。 要成為一個CEO，你必須要熱愛你的企業並表達你對公司品牌永久的忠誠。

即使是一個外行人也必須對公司的品牌頂禮膜拜。

正如納德利加入克萊斯勒時說的那樣：「這樣做不僅僅與財政相關，這關乎把讓人無限崇拜的克萊斯勒品牌帶到它應有的地位。 」

如果你連問題都沒有認清，又如何能解決問題?行銷派會認為克萊斯勒是一個「讓人無限崇拜」的品牌嗎?

梅賽德斯–賓士(Mercedes-Benz)還差不多，但是克萊斯勒呢?

從一個行銷派的觀點來看，大部分克萊斯勒品牌簡直一團糟。 克萊斯勒是什麼?是並不昂貴的PT漫步者(PT Cruiser)，還是昂貴的克萊斯勒300?

道奇(Dodge)是什麼?是便宜的轎車?還是昂貴的卡車?或者反之亦然?

然而根據公司的「常理」思維，它們需要全線產品，用它們的品牌名來做行銷。

幾年前，在克萊斯勒收購美國汽車公司(American Motors)時，那家公司也是一團糟。 唯一具有較強認知度的美國汽車公司品牌是吉普(Jeep)[即使在當時，美國汽車公司也認為它們的吉普轉銷商同樣應該出售鷹牌(Eagle)客車]。

收購之後，被克萊斯勒保留下來的美國汽車公司的品牌只有吉普，其他的都停放在了歷史的停車庫裡。

交易中的兩種不同「措施」

一種是管理式措施，另一種是行銷式措施。

1998年，戴姆勒–賓士(Daimler-Benz)以360億美元的價格買下克萊斯勒。 《國際論壇先驅報》(International Herald Tribune)稱其為「在全球汽車工業的未來藍圖上具有里程碑意義的一次交易」。

這聽起來像什麼?對我們來說，聽起來像是典型的左腦管理式措施。

右腦行銷式措施恰恰相反：一家德–美汽車公司既出售便宜的汽車又出售昂貴的汽車?

直覺上，它對行銷毫無意義。

它對財政也沒什麼意義。 把克萊斯勒在一樁複雜的交易中出售給賽伯樂資產管理公司後，根據我們的估算，當時戴姆勒花費的360億美元只值16億美元了(最近戴姆勒把克萊斯勒股份的價值減記為零)。

為什麼克萊斯勒的收購案對戴姆勒來說成了一場災難?因為它是一個並不瞭解行銷重要性的管理派所做的決定。

管理派(以及他們的合併–收購聯盟)想把兩家公司捆綁在一起以取長補短。 通過這樣的方式，以爭取更大的潛在市場。

確實如此。 但是行銷派會指出，這類合併會毀了品牌。 戴姆勒–克萊斯勒是一個缺乏可靠性和鮮明意義特徵的汽車公司。 戴姆勒–克萊斯勒如何在這樣一個弱勢的基礎上建立它的品牌呢[就像要把可口可樂(Coca-Cola)和伊士曼·柯達(Eastman Kodak)合併起來生產一個叫可口–柯達的聯合大企業一樣]?

低價vs.高價

左腦邏輯思維的管理派想要做業績，所以他們強調的是降低成本和大規模生產。

右腦直覺思維的行銷派想要建立品牌。 通常建立一個品牌最好的方法是讓產品的定價高過競爭對手，這樣你的品牌就能獲得一個「產品更好」的認知。

例如，星巴克(Starbucks)、紅牛(Red Bull)、絕對伏特加(Absolut)、灰雁伏特加(Grey Goose)、勞力士(Rolex)、雷克薩斯(Lexus)、梅賽德斯–賓士、博士(Bose)、戴森電器( Dyson)、依雲(Evian)、Grey Poupon芥末醬、高迪瓦巧克力(Godiva)和其他很多品牌。

高價不一定不好。 品牌的其中一個釋義是讓顧客願意出比購買同類商品更多的錢去購買的產品或服務。

如果消費者在同類產品的選擇中不願意花更多的錢去購買你的品牌，那麼你不能算真正擁有一個品牌，你有的不過是一個有名字的商品而已。

聯邦快遞公司(Federal Express)早期的歷史說明了管理式方法和行銷式方法的區別—換句話說，是價格戰和品牌戰之間的區別。

早期，聯邦快遞試圖與航空貨運的領導者艾莫瑞空運公司(Emery Air Freight)打一場價格戰。 聯邦快遞的每一項服務(隔夜送達、次日送達、三日送達)都比艾莫瑞相應的服務費用要低。

但它的戰略並沒有奏效。 在頭三年裡，聯邦快遞損失了2 900萬美元。

之後，企業家弗雷德·史密斯(Fred Smith)改變了品牌行銷手段。 他聚焦到「隔夜送達」服務上，並把廣告預算提高了5倍，在廣告中打出了品牌標語「絕對、肯定為您隔夜送達」。

接著，驚人的轉變出現了。 聯邦快遞主導了隔夜送達業務並且成為比艾莫瑞更大的企業。

諷刺的是，聯邦快遞從未放棄它的次日送達和三日送達業務。 你仍然能在它的提單上看到這些服務。

但從認知的角度來看，聯邦快遞仍然是「隔夜送達」的快遞服務。

擴張vs.縮減

在評估公司的戰略時，管理派和行銷派就成為分開的兩極。

左腦思維的管理派的第一個想法就是擴張業務。 在家得寶，納德利先生的第一個舉動就是通過收購約25家批發供應商來擴張它的建材供應業務(家得寶最終出售了此項業務)。

右腦思維的行銷派的第一個想法常常是聚焦。 如果你無法在消費者的心智中代表一個東西，你就無法建立一個品牌。 通常最好的方法是代表一種單一的服務或具備一種特有的屬性。

如果聯邦快遞當時聘用了一個堅持「縮減成本，大規模生產」的專家來擔任企業CEO，那麼今天的聯邦快遞會是什麼樣呢?

也許和克萊斯勒是同樣的處境吧。

讓我們把這塊絲絨幕簾收起來，讓我們的管理派瞭解行銷派，也讓行銷派瞭解管理派。