小米饑餓行銷剪不斷理還亂 雷軍誓與黃牛」友盡「

一個黃牛，兩年半時間，線下管道分銷，最高月銷量超過70000台，個人資產超過千萬元。 今年第二季度，小米手機出貨量為1600萬台。 其中，約70%為線上出貨，30%通過電信運營商出貨。 近日，一篇名為《一個小米黃牛發家自述：三年賺千萬》的文章在網上瘋傳，雖然小米方面拿出了本是商業機密的快遞發貨資料自證清白，但這還是再次引起了業內外對於小米饑餓行銷的激烈討論。 小米的搶購、閃購模式一直被外界認為是饑餓行銷，這也是一直以來貼在小米身上的最重要的標籤之一，但外界對此的評價褒貶不一。 褒者認為這是令小米品牌閃閃發光的重要因素，除了蘋果和小米，其他品牌想饑餓也未必餓得了；貶者則認為這極大地影響了消費體驗，使用不當會傷害小米成功最重要的基石——米粉，黃牛的存在無疑是最大的副作用。 不過，種種跡象表明：小米正在尋求供應鏈和管道模式上的改變，畢竟如今已經估值超過100億美元的大公司小米，有些東西應該也必須要改變了。 小米被迫曬底褲這篇引起軒然大波文章中的主角是一個化名為老婁的第一代大黃牛。 他說，從2012年2月開始，自己從線下管道分銷小米手機，最高月銷量超過7萬台，經過兩年半時間，個人資產積累已超過千萬元。 根據老婁透露的內幕，小米的黃牛數量保守估計也多達幾十萬人，一級管道可以從小米公司直接拿貨，全國主要有四家線下隱秘的出貨商，層層向下，老婁屬於二級管道，終端銷售門店一般是四級管道。 而線上組織搶貨的都是小黃牛，賺的是辛苦錢。 老婁爆料說：其實小米2013年上半年之前官網出貨量並沒有宣傳的那麼勁爆。 按照我們一級上線的說法，每次說幾分鐘線上銷售10萬台，基本上其中幾萬台都是通過我們線下管道放出去的。 線上出貨要查實際上很簡單，從快遞管道一看就知道了。 面對質疑，小米公司堅決否認了上述說法，小米公司聯合創始人黎萬強對外透露：以今年第二季度為例，小米手機出貨量為1600萬台。 其中，線上出貨的台數為1119萬台，占比約70%，有接近30%的手機則是通過電信運營商出貨。 為了證明這一資料的真實性，黎萬強還出具了來自小米合作快遞公司的有力證據：小米手機主要配送公司順豐、如風達和郵政EMS三家的發貨單，這三張蓋有公章的發貨單顯示：三家在今年第二季度一共發出了1031萬單的小米手機。 除以1119萬台的線上總出貨量，平均每筆訂單購機1.09台，應該可以得出並無大量黃牛訂貨的結論。 黎萬強將這一行為比喻為曬底褲，這樣的財務資料是不對外的，公司猶豫再三，為了自證清白，將自己的家底曬給媒體看，讓外界瞭解小米的真實情況，將一個真實的小米，特別是電商這一面披露給外界。 他說。 黃牛是基本經濟規律的產物，黃牛以官方價購入產品，然後以市場供需決定的價格進行銷售，獲得其中的差價作為利潤。 只要有需求、有價差，黃牛就一定會存在。 實際上，小米的去黃牛化之路已經相當漫長了，從嚴控甚至杜絕了F碼(即現貨碼)、開發黃牛的鑒定識別技術、調整預售週期等等。 但絕對杜絕串貨，對於小米來說，是一件不可能的事件，最多隻能做到降低串貨率。 而對於黃牛門，記者也詢問了小米公司公關部的相關負責人，該負責人表示：這個話題我們不想多談。 小米為何會饑餓？ 黎萬強的證據足以證明今天小米的清白，但是過去的3年中都是如此嗎？ 其實，糾結于此並無太大的意義，因為從某種角度來講，小米和黃牛之間的糾葛也算是剪不斷、理還亂的家務事，黃牛畢竟也是小米的銷售員，只不過是以小米並不喜歡的方式。 但是，這次偶然的黃牛門事件，也確實再次引發了人們對小米的饑餓行銷，以及隱藏其後的小米獨特的商業模式、供應鏈和管道真相的討論，畢竟今天的小米已經不是4年前的小米了。 2010年4月，小米公司成立。 2011年8月，小米手機第一代發佈，這款號稱主要針對手機發燒友的手機， 不僅是世界上首款雙核1.5GHz的智慧手機，還擁有1G記憶體，800W圖元攝像頭等強悍配置，但價格卻只有1999元，而同等配置的智慧手機，售價均在3000元左右。 憑藉出色的性價比，品牌不low而且逼格很高，小米手機一下成為國內最火爆的新銳智慧手機品牌。 之後歷代的小米手機以及其他小米產品幾乎都保持了非常誘人的價格優勢，不過，使用者遭遇的最大的問題就是買不到。 儘管雷軍多次強調，小米從未刻意搞饑餓行銷，使用者買不到是因為小米的產能實在是跟不上使用者的需求。 3年前，小米第一代手機上市銷售時，第一個月賣出1萬部，銷售額不過2000萬元。 而今年上半年，小米手機產能達到2600多萬部，全年完成6000萬部幾乎無任何懸念，而明年年銷量過億的目標似乎也十分樂觀，增速驚人。 易觀國際分析師徐昊告訴《中國經濟週刊》：小米的饑餓行銷在最初階段產能不足應該是主要問題。 但是目前來看，隨著使用者需求的增加和公司話語權的加大，產能應該不是瓶頸了，所以現在看來，饑餓行銷應該已經成為小米的傾向性行銷方式，摩爾定價定律在這裡面會起到一定的作用。 小米一直饑餓的很大一部分因素來自于小米獨特的定價策略、供應鏈設計和管道安排。 手機行業的特點是新品上市階段成本最高，而隨著時間的推移和銷量的增大，成本會逐漸下降。 傳統手機廠商都是浮動定價的，通常高於成本30%定價，然後逐漸降價直至推出新品，即先盈利後虧損。 而小米卻利用摩爾定律，採取了另外一個思路：先以一個較低的價格保證性價比，吸引使用者，快速形成規模效應，隨著成本曲線的向下傾斜，產品便可以開始盈利，這是一種先虧損後盈利的方式。 而實現低價的另一個原因就是小米產品主要採用線上銷售模式。 這種方式讓小米獲得了快速的資金周轉率和接近于零的倉儲成本。 在小米的帳面上幾乎不會出現應收賬款，當周的生產量就是下周的銷售量，這使得小米與其他傳統手機也包括硬體廠商擁有了巨大的優勢，特別是在新品階段，預估銷量是非常難的。 而小米可以接單後生產，以實現更好地控制風險和成本。 大公司之後儘管雷軍一直說：I have a dream，做一家小餐館，但門口總有人排隊。 但今天的小米早已不是一家小餐館，它已經長大了。 2013年，小米的估值就已經超過了100億美金，成為第一大國產智慧手機品牌，在中國互聯網領域僅次於三家互聯網巨頭公司BAT、阿裡巴巴和騰訊，而這個成績的取得，小米僅僅用了4年時間。 饑餓一定是一把雙刃劍。 曾經，讓消費者饑餓，這一著險棋在小米成了一著妙棋。 當小米只是一家創業小公司時，回報的誘惑顯然大於風險的擔憂，但是當小米在品牌和規模上都已經成為一家大公司的時候，對風險的考慮權重就要大很多了。 不難發現，自今年開始小米已經開始了有意識的銷售管道轉型，運營商管道等傳統管道開始變得越來越重要，大小黃牛党自知無利可圖，大多數都準備洗手不幹了。 老婁也是如此，從今年開始，小米手機銷售管道開始轉型，愛施得、中國移動終端公司等傳統管道成為小米手機最主要的出貨管道，小米更像一家傳統手機公司。 我們這種大黃牛對小米來說已經不再重要了，我們中的很多人一部分轉向其他國產手機的電商品牌，另一部分像我這種，準備洗手不幹了。 大環境差，弄不好這兩年掙的錢再給吐出去，不值。 老婁說。 徐昊說：手機這類產品，重點的銷量還是走線下管道，而且單純地做線上管道很難往三四線城市去滲透。 所以小米未來線上線下共同發展是肯定的。 小米最初的市場定位為手機發燒友，是習慣于網路的年輕人。 但隨著小米進入低線城市和農村市場，這也是各家手機廠商最大的潛在空間和盈利增長點，僅僅依靠線上方式顯然是不夠的，因為那裡的消費者更倚重傳統管道。 按照今天小米的實力和雄心，其實完全可以不再根據預約量進行生產和銷售了，已經有豐富的既有資料對市場進行預估，至少產能所限已經很難成為令人信服的理由了。 但是，管道轉型並不是一個簡單的變化，甚至會影響商業模式和盈利模式。 黎萬強說：鏈條很長會給決策者很多錯覺，覺得賣得好就馬上追加訂單，但其實貨都在管道裡，按照不准確的銷售量預測市場，會使生產計畫面臨很大風險，對供應鏈有很大壓力。 徐昊說：黃牛問題的根本在於這個市場有管道空間。 小米不會單純地只做線上，所以他們走線下管道就必定會面對不同的轉銷商。 如果真的想解決黃牛問題，有一點就是要做到供過於求，但是這顯然違背了小米的市場策略，所以未來仍然會有黃牛發展的空間。 他認為：搶購這種形式對於小米來說造勢是更主要的一點，營造出這種一機難求的現象，同時利用這種方式來調動使用者的需求量。 可以說目前小米的這種策略還未見到失敗的跡象。 但是預計小米未來還會對行銷方式做出改變，不會一味地做這種市場策略。 因為一旦使用者對於智慧手機的需求不再增長，或市場已形成飽和的情況下，這種方式有可能會影響到小米的品牌形象。 黃牛門爆發之後，雷軍曾在微博上發了一段耐人尋味的話：目前小米絕大部分產品已保證供應，小米網隨時有貨，比如小米移動電源、小米電視2、小米平板、紅米等。 小米4、小米手環還在擴產，爭取早日開放購買。 儘管使用了爭取早日的保守承諾，但其中的底氣還是可以感受得到的。