移動互聯網突圍三大「戰法」

如何衝破移動互聯網發展「天花板」？

2009年底，摩根士丹利發佈《移動互聯網報告》，宣告了移動互聯網時代的來臨。 自此，大量企業和團隊開始關注並進入移動互聯網領域，但由於移動互聯網產業還處於發展初期，介入該領域的企業遭遇來自各方面的挑戰，其中，商業模式不清帶來的挑戰尤為突出。

為什麼移動互聯網企業會面臨商業模式的困境？ 移動互聯網產業格局及競爭環境的改變是這些企業遭遇困境的根本原因。 要真正實現突破，移動互聯網企業應從商業模式的原生態、持續性和生態化三個方面入手。

保衛「原生態」戰略優勢

移動互聯網企業面臨的最大瓶頸就在於，抄襲完國外的模式後，卻不考慮應用的當地語系化問題，也就是所謂的缺乏「原生態」。

目前國內移動互聯網企業大都採取「模仿」國外同類型企業的做法，其商業模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內市場，這導致企業經營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯網商業模式困境。 例如國內模仿美國簽到服務Foursquare的大量移動互聯網企業，目前就面臨使用者規模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內人際交往模式跟國外的不同。

除了企業在進入移動互聯網領域時需要注意原生態定位，一些先于其他企業進入該領域的移動互聯網創業公司，也應該考慮強化商業模式的原生態，避免被山寨。 例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯網企業介入該領域而使得它們的商業模式被山寨，從而陷入到市場丟失、 使用者體驗不突出等移動互聯網商業模式困境。

對一個移動互聯網企業來講，模仿或構建全新的商業模式，應該儘量保持商業模式的原生態，應結合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業不同的差異化特徵。

小米手機是保持商業模式原生態的成功案例。 一方面，小米手機模仿蘋果採取自行設計並尋找代工的方式，針對中國市場特點確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨特的產品定位；另一方面，小米手機放棄了蘋果專賣店加網上銷售的方式，簡化為網上銷售的模式，成功降低管道成本 ；最後，小米手機在移動應用方面進行佈局，推出了手機作業系統MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿然投入鉅資到移動互聯網應用領域，而是採取較為低調的示弱手段。

如果移動互聯網商業模式原生性較好，可以使企業具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這並不說明企業可以坐等成功的延續，而應該對產品及服務不斷改善，強化原有商業模式定位帶來的優勢。

持續創新提升產品殺傷力

但並不是說，將一個國外的商業模式抄襲過來並做好當地語系化就可以高枕無憂了，一個商業模式想要不斷成功，還需要持續不斷地創新。

介入移動互聯網領域的企業建立基本的商業模式後，應通過持續改進產品提升價值，為保持商業模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領域，導致同質化競爭的升級，影響企業盈利的實現。

蘋果公司是從核心持續改善產品的最佳案例。 在推出iPhone和iPad核心產品後，蘋果不斷為現有產品提供升級產品，為了強化核心產品價值，蘋果還建立了軟體生態系統，持續改善硬體產品的使用者體驗。 正是通過不斷改善的商業模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰。 反觀傳統手機廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由於缺乏圍繞核心產品改善的策略，紛紛陷入了商業模式困境。

號稱最大手機廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業模式也推出了軟體策略，但由於三心二意的應用沒有強化核心產品的競爭力，反而拖累公司喪失了發展方向。 美國領先的手機制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯網公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續改進的策略有關。

不僅智慧手機公司難以避免移動互聯網商業模式的困境，純粹的移動互聯網公司也時有失敗的案例。 在WAP時代處於領先的3G門戶曾經獲得IDG大量的投資，但由於管理團隊沒有及時圍繞核心改善產品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯網領域，使得其商業模式缺乏延續性，導致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯網企業。

從移動互聯網實驗室重點跟蹤的50個移動互聯網案例來看，大部分移動互聯網企業所面臨的主要問題是如何獲得競爭優勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優勢。 研究及實踐證明，產品或服務生態化是保持持續競爭優勢的一個可行方式。

善用「生態化」制勝法寶

最後，當通過持續的創新獲得了一定的市場規模後，如果想要做大做強，就需要由單一的產品覆蓋到整個產業鏈上下游，建立自己的「生態系統」。

大部分企業經營者非常羡慕騰訊等互聯網公司的江湖地位，期望在移動互聯網複製類似的競爭優勢，避免簡單的價格競爭。 要達到騰訊類似的江湖地位，移動互聯網企業應從生態系統的角度去認識商業模式的構建和創新。

蘋果是構建移動互聯網生態系統最典型的成功案例。 蘋果通過提供核心的硬體產品及軟體服務，形成了一個較為完整的生態系統，在競爭對手跟隨提供硬體產品和軟體服務的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰其競爭優勢。 例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠遠領先于競爭對手，這不能不歸功於iPad加iTunes及App Store形成的生態系統。

類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機能否獲得成功，但期望生態化的移動互聯網失敗案例隨處可見。

中國移動無線音樂基地一直想引入社區化運營模式，並且還嘗試建設了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團公司統一運營移動微博的收縮策略中不了了之。

對於中國移動的創新專案移動MM、飛信以及無線城市，目前據稱也處於生態化轉型階段，其成功的可能性微乎其微。

為什麼蘋果生態化策略獲得了成功，而其他企業鮮有成功案例？

兩個方面的原因阻礙了移動互聯網商業模式生態化的實現。 一方面是企業或者業務負責人並沒有清晰的生態化意識和思路，僅僅是感性地認為應該模仿蘋果生態系統的做法，採取開放的模式促進生態系統健康發展，但實際操作中並沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態化嘗試。 另外一方面，即便這些移動互聯網企業堅定了生態化發展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，並且對生態化進程也過於樂觀，從蘋果生態系統演進進程來看，自從蘋果2008年開始生態化建設，也是花了近3年的時間才真正成型。

總而言之，不管是移動互聯網商業模式探索階段或者轉型階段的企業，還是已經堅定了自身商業模式的企業，都應該認識到移動互聯網商業模式構建的艱難，企業只有根據自身資源能力情況，從原生性、 持續性和生態化三個方面有節奏地推進商業模式建設和優化，才可能突破移動互聯網商業模式發展的困境。

＊ 作者系移動互聯網實驗室主任。 關注高科技領域（特別是移動互聯網）的發展及動態，擁有豐富的競爭情報及戰略管理經驗。 目前主持電信運營企業的流量經營及生態系統競爭方面的研究。