1號店于剛的創業反思：使用者體驗只掛在嘴上必死

吐個槽，微信又一次升級了，有個使用者體驗小敗筆，後臺竟然沒有一個類似「首頁」的按鈕，這是一個重要錨點。 在《贏在微創新》上講的最多的一句話是：使用者體驗是最強的ROI。 提醒的最多的是：不要使用者體驗創新掛在嘴上，不要把使用者當上帝。 看到1號店創始人于剛最近的一個創業反思，1號店從電商上殺出重圍，就是聚焦在兩個事情：顧客體驗和供應鏈管理。 但是，很多人只是把使用者體驗掛在嘴上，如何變成行動：1、如何讓一線參與使用者體驗創新。 早期的時候，客服培訓都是兩位創始人親自培訓，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。 2、把使用者體驗ROI變成員工KPI。 這招比較狠：我們聘請三方專業公司為我們做顧客體驗調查，就把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來，如果顧客體驗上升了每個人都有獎金，下降了每個人都扣獎金。 3、把傾聽使用者聲音變成一種機制。 每個星期都有一個回顧一周業務的會議，前半個小時我們叫做VOC(voice of customer)，就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。 ===不能只口活的分割線：口述：于剛 來源：i黑馬五年多以前，1號店是什麼？ 只是一個概念，一個夢想，一個願景，而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的，因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。 第一道檻：從職業經理人到創業者2008年，我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個管戴爾全球每年180億美元的採購，一個管戴爾中國大區的銷售，當時我們經常聚會，多數時間是談工作。 有一次，他把我拉在一起午餐，這次沒談工作，而是希望我和他一起出來創業。 因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(注：于剛的第一次創業是在美國做航空管理軟體，他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司)，所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法，還不是十分清楚怎麼做的時候，我就答應他了。 而這主要是基於一個信念：如果我們兩人能夠全身心投入的話，我們會創造更大的價值。 提出來創業想法看似挺簡單，其實很不易，因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。 後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡，從零開始，這個決策是不好下的。 但你沒有失去的話就不會得到，所以我們破釜沉舟，做了這個決策。 創業初期，心態非常重要，我們剛從職業經理人退下來創業的時候，坎坷很多，比如融資。 我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。 我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。 然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課：說我們都是職業經理人，知道怎麼把1做到10，但不相信我們能把0做到1。 我和他爭辯稱，自己在美國創過業，從0做到過1。 他說那是美國這是中國，然後足足給我們上了40多分鐘的課。 在回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說。 可能在座的黑馬營同學們在想，我當時是不是很有挫折感，以前做高管時被前呼後擁，現在突然遇到這種白眼。 我可以告訴大家，我沒有任何挫折感，心裡只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的。 現在看來，這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會，可能永遠也不會再有的機會！ 第二道檻：創業做什麼於是，我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業，我們倆面對面一坐就是四個月。 創業要做什麼，這是我們要慎重考慮的一個問題，因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間，拍拍腦袋就創業了。 我們一定要做一次成熟的創業，充分想透要做什麼，怎麼做，商務模式對不對，將來能不能贏利以及能不能創造價值。 否則，連自己都不能說服的話，我們是承擔不起機會和時間的損失。 我們就在小房間裡每天討論十多個小時，所有的商務計畫和假設都一個一個地過，所有的資料一個個地確認。 假如不清楚，我們就出去做市場調查。 後來，我們確信電商這個事業能夠說服我們。 因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程，知道中國電子商務的迅猛發展。 創業選行業的話一定要選陽光型的行業，這點很重要，你不能逆水行舟，而要順水行舟。 而電子商務是一個好行業。 怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。 但是亞馬遜的經歷告訴我，電子商務一定是規模性的東西，不要分垂直品類的，因為一旦有了平臺、流量以及顧客對你的信任，你就沒有什麼不可以賣。 電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話，你就會遇到很多瓶頸和困難。 最早，我們提出網上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。 快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。 獲取顧客成本很高，留住顧客比獲取顧客更重要，所以我們就選了這個黏性很強的品類。 第三道檻：目錄行銷陷阱然而，網站還沒有上線，我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄行銷。 當時，我們發現有公司通過目錄行銷比較成功，而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。 所以，我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄，日以繼夜的工作。 因為以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了。 除了印刷成本，分發一本也需要幾塊錢。 為了省錢，我們就派自己員工發，我也曾在社區發過目錄，有天晚上，我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄，每人背一個學生包，但最後卻被社區的保安給攔住了。 目錄發出去後，我們然後就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。 然而，到晚上我們開始數定單的時候，才發現一共只有20個訂單，並且絕大多是我們員工自己下的單。 發了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發送。 之後，我就意識到我們做錯了，因為目錄這個東西是固態的，電子商務應該是動態的，比如庫存資訊和價格資訊是無法改變的。 而目錄的修改週期是一個月，這一個月裡所有東西都改不了，沒庫存的還在上面，價格變動也體現不出來。 好在我們馬上進行了修正，並開始尋找做電子商務的正確之路。 第四道檻：建設企業文化然後，在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化，因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。 所以，我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓，顯然這太長了，之後又縮減到半頁紙，但覺得還太長，後來便濃縮到八個字：誠信、顧客、執行、創新。 那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。 顧客怎麼才能信任我們？ 這需要一點一滴去做，而不是你一天到晚只是講。 早期的時候，客服培訓都是我和峻嶺親自培訓，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。 我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，這個酒當時在不同的銷售管道其酒蓋上有不同的標識。 有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。 在解釋一番後，顧客仍堅持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。 我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。 我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。 我再舉一個配送的例子。 我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說很容易做很難。 因為給配送員講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎麼做的。 我們就每週例會時做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開，這個故事很感人。 以後，每個人就會把這個故事當成自己的準則，要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。 也就是說，我們在不斷形成新的標準，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。 此外，我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓，因為企業文化是一個潛移默化的東西，而不是說一次就夠的。 第五道檻：顧客體驗要想贏，一定要聚焦在最重要的事情上面，1號店其實就聚焦在兩個事情：顧客體驗和供應鏈管理。 先講顧客體驗。 我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號了，我們不想喊口號，只想做。 怎麼做呢?我們聘請三方專業公司為我們做顧客體驗調查，就把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來，如果顧客體驗上升了每個人都有獎金，下降了每個人都扣獎金。 我們花費了三個多月才把這個政策推廣了下去。 因為每次往下推廣就有部門推託，比如說，自己是做IT系統的，顧客體驗及採購和自己沒有關系，那是配送員和客服的事情。 其實，他理解錯了，顧客體驗是一個綜合考量，比如顧客有沒有買到他想要的商品，買的價格好不好，這是採購的事情;但使用的系統是不是足夠順暢，這是IT系統的事情。 所以，每個人都要承擔起責任，即使HR等支援部門，你也有責任敦促那些顧客體驗做得不好的部門去改善。 最後一次會議，峻嶺和我對20多個高管直接表明：你可以自己選擇，但是你要留在1號店就必須接受這個理念。 我們是2011年推廣下去的，起初顧客滿意度是84.4%，到了當年年底就達到了92.2%，非常見效。 此外，我們每個星期都有一個回顧一周業務的會議，前半個小時我們叫做VOC(voice of customer)，就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。 甚至，直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什麼問題。 還有，1號店所有高管，都要定期做倉庫、配送、客服的實踐。 ，兩星期前我從倉庫體驗回來以後就寫了一個有30個問題的清單。 要求每個高管實踐完都要提出問題和改進方案。 顧客體驗問題，就需要這樣一點一滴的去解決，365天每天都去改善。 第六道檻：供應鏈管理電子商務難就難在供應鏈管理這塊，因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到其手中，所以供應鏈管理就成為了電子商務最核心的點。 但我們有信心做好，因為我以前在大學教書是教供應鏈管理的，後來在亞馬遜和戴爾，自己負責的也是供應鏈和採購。 而且，我第一次創業做過各種各樣的系統。 所以我們希望供應鏈系統能打造成為我們的核心競爭力。 我們是怎麼打造的?當時1號店上線的時候，我們就做了一個最重要的決策——自己開發所有的系統。 而目前，除了OA系統、財務等是買的，其餘所有的系統都是我們自己開發的。 之所以這樣做，是因為電子商務將來一定要規模化運營，這就意味著系統變得非常重要，當時，我們也對系統定下幾個標準，而這也成了我們做的最正確決策之一。 第一個，系統必須集成化。 我們不允許有各種各樣獨立的零散系統，所以可以看到現在一個系統裡面有供應商、採購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和行銷管理等各種大小模組。 這樣就保證所有系統用的資料都是一樣的，供應鏈和配送等各種資訊也都是透明的。 第二，系統一定要即時。 我們一定要即時地看到所有資源的使用方式，這個要求比較高一點。 第三，這個系統一定要是柔性的。 它要允許我們不斷地去嘗試新的商務模式，允許做錯的時候可以改。 第四，這個系統一定要是可擴的。 現在看起來，這個標準越來越發重要，因為當我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時候，我們不需要改基礎架構，只需增加模組和伺服器就行了。 目前，1號店在武漢有1000多人的IT團隊，負責開發各種各樣的系統，比如倉庫管理系統，從庫位優化、揀貨優化、分揀優化到最後出庫分揀優化等等。 許多協力廠商物流也在使用我們的系統，因為我們的系統可以説明他規劃路徑以及回饋所有資訊。 這一決策確實給我們打下了很好的基礎。 電商創業感悟：柔性決策回顧這五年，我們走了很多彎路，但是我們有一點做得非常好：很快地做決策，發現不正確就馬上糾正過來，再走到正確的路上。 在電子商務領域，決策的速度往往比決策品質還重要，因為電商發展時間視窗很短，不快速做決策的話，時機就沒有了，你就沒有機會往下面做了。 舉例講，當初我們的虛擬超市「無限1號店」假若不上線，一個星期後，我們的競爭對手便會上線類似的產品，而正是因為我們上線，他們就取消掉了他們的策劃。 後來有人告訴我，我們的概念剛剛出來，對手也已經籌備好了。 作為一種創新的業態，你很難講電商的哪個模式是對或者錯。 所以我們現在一是不要怕犯錯，二是犯錯沒關係，因為我們可以從中學到很多東西。 而最為關鍵的便是要有一個糾錯機制，下次不要犯同樣的錯誤，或者下次更聰明一些。 在這上面，我有很多體會，剛開始我們找了一個5000平方米的倉庫，看著空空蕩蕩的，當時心裡就疑問將來能填滿嗎。 結果2009年就爆倉了，到現在我們至少爆倉了6次，每次計畫都是不夠的。 比如說我們現在不願意去建倉庫，因為需要大量投資，而且這個倉庫很可能地理位置不夠好，招工也不好招，面積又不足夠大，但這些都是很現實的問題。 所以，我寧願讓我們的決策變得非常柔性化，可以隨時改變。