桔子酒店吳海：創業別指望同伴講義氣 但自己一定要講義氣

吳海總結的創業經驗：早期創業者，高估自己的能力和市場預期，一定會出問題;對合格生意人的定義是：「言而有信、精而不滑。 」;從不思考企業和自己誰最重要;創業時人最重要，創業者不要期望其他同伴講義氣，但自己必須講義氣。 在管理方式上，吳海認為有三點很重要：讓員工感受到尊重、讓企業感受到尊重、關心員工比員工自己的需求還要多。

他喜歡看書，卻從來不看名人傳記。 因為他覺得人生該怎麼過是自己的事，所以約伯斯再出名，他也不看其傳記。

他在心態上特別看得開，但卻總有點坐立不安;他對別人的做法不在乎，卻十分固執于自己的想法;他追求抽象的感受，而不是具體的目標。

他就是吳海，桔子酒店管理有限公司(以下簡稱「桔子酒店」)董事長。

創業三部曲

吳海說自己是草根，家在外地，沒有任何背景，一步一步做到今天，沒有一下子撿到一桶金的幸運。

1991年，吳海從中央財經大學畢業，畢業後在國外接受了一段時間的培訓，回國後進入海南鳳凰公司，後來公司發生變動，美國總裁被解雇，當時公司的臨時代理總裁要求吳海配合他向董事會說謊，吳海因拒絕說謊而被撤換掉。 之後，他開始了創業生涯。

1997 年，28 歲的吳海創辦了中國第一家提供酒店預訂服務並最早實行會員制的商旅管理公司——商之行。 2000 年初，公司被所羅門兄弟原亞太地區總裁設立的基金收購，吳海則加入攜程任資深副總裁。 兩年後，吳海離開攜程，創辦了線上旅遊服務公司——財富之旅。 2004 年，吳海將財富之旅賣給了新浪，之後新浪又轉賣給了藝龍。 在藝龍工作了不到一年，吳海又開始了他的第三次創業——桔子酒店。

吳海說自己有點愚忠，他會報答每一個説明過自己的人，即便是為此要做一些自己不感興趣的事，比如創辦桔子酒店。

吳海說：「最初做這個企業，就是因為一些投資人過去説明過我，直到後來我才逐漸喜歡上了這個行業。 」在吳海看來，做什麼行業無所謂，因為商業道理是相通的，創新也是相通的。

但吳海也坦言：「我不是非得做什麼，也要看機會，做到一定程度時，我可能就不再適合每天管理瑣碎的事情，別人比我更適合做管理，那時候我可能會做其他的事情。 」每個人都有自己的專長，吳海的專長是喜歡琢磨和創新。

對早期的創業者來說，如果高估自己的能力以及市場預期，就很容易出現問題。 尤其當企業做到一定規模後，在各方面的壓力下，創業者很容易做出錯誤的判斷。

吳海坦承，出售商之行就是一次失敗的舉措。 他說：「當時商之行已經是行業內最大的企業，之所以後來做出出售的決定還是因為自己的眼界不夠寬廣。 」由於那個年代大都採用撥號上網，網速慢，吳海對網路經濟的發展並不看好，但事實證明他錯了。 這件事讓吳海吸取了一個教訓：不能輕易否認一個事物，不能因為自己做不好，就覺得它不行。

做生意總是有賺有賠。 吳海對合格生意人的定義是：「言而有信、精而不滑。 」對於他來說，做企業就是處理好商業邏輯和商業道德之間的關係，只要符合商業道德和邏輯的事情就是重要的事情。

任何一個責任感強的創業者都會把企業看得比個人重要，因為他們背負著對自己、對投資人、對使用者的承諾。 「我從不思考自己和桔子酒店誰更重要，如果我不行，一定會歡迎別人幫我管理，這樣公司才能做得更好。 」吳海說。

成功的關鍵

吳海還記得1994年第一次看電影《華爾街》時片中有兩句對白對他的影響很大。 一句是「Money never sleeps」，另一句是「If you need a friend, go get a dog」。 可見創業是孤獨的，一個人要在這條路上蹣跚地走著，很多痛苦無人知曉，也無法與人傾訴。

吳海說：「一旦創業，問題就只能靠自己解決。 」雖然在某些情況下，公司跟員工、使用者有利益共同點，但每個人思考問題的角度不一樣。 比如公司資金鏈斷裂時，很少會有員工主動提出減薪與企業共渡難關，而作為公司的CEO就需要獨自承受。

經歷過多年的創業風雨後，吳海認為人是最重要的。 「從2006年到現在，公司七八個主要管理人員都沒走，老馬跟隨我的時間最長。 」吳海說。

吳海口中的老馬指的是桔子酒店的副總裁馬曉冬。 從創立商之行開始，馬曉冬就一直是吳海的副總。 兩人相識于大學的一次歌詠大賽，彼此非常默契，在能力上雙方也絕對互補。 吳海的個性中有一些理想主義情懷，而馬曉冬則是一個務實的人;吳海性格比較內向，不擅長和人打交道;馬曉冬比較圓滑，既能把事情辦了，又不讓人傷面子。 十多年來兩人從沒發生過什麼大的爭吵。

吳海很重情誼。 當年賣掉商之行後他把近二分之一的錢給了自己感覺虧欠的人，四分之一給了其他高管，另外四分之一才留給了自己。 他覺得這是自己應該做的事情。

吳海認為，創業者不要期望其他同伴講義氣，但自己必須講義氣。 2008年金融危機時，整個酒店行業低迷，桔子水晶酒店也非常缺錢，但吳海沒有裁掉一個員工，也沒有減薪。 「要是天真的塌下來，所有公司都會倒下，只不過我們先倒下幾個月而已。 」吳海說。

30歲以前，吳海不理解為什麼自己信任的人，一起做事後就不是那麼回事了;即使自己對手下的人多麼好，他們依然可以不打一聲招呼就離開。 30歲以後，吳海賣掉了公司，終於想明白了這不過是生活的一部分。

「這世界上什麼樣的人都有，不能讓人家都按照你的標準和期望來行事。 他的行為，從他的角度邏輯來看或許是對的，畢竟每個人的良心和道德標準不一樣，世界上的很多事情，從人性角度去分析都是可以理解的。 」吳海說。 創業初期好比「打群架」，碰到事情要拿起棍棒磚頭一擁而上，要找到能「打」的人。 但信任一個人的能力和信任一個人本身則不同。 信任有界限，公平是基礎。 在吳海看來，很多創業公司的領導和員工像兄弟一樣，其實這是巨大的隱患。 從企業角度來說，老闆就是老闆，員工就是員工，領導者最重要的是公平。

對於初創期的企業來說，最基本的目標是生存，此時最需要員工的集體創新。 因此，員工是否全身心地投入工作，對企業的工作績效的影響非常大。 在管理方式上，吳海認為有三點很重要：讓員工感受到尊重、讓企業感受到尊重、關心員工比員工自己的需求還要多。 吳海讓每一位員工親手栽下一棵果樹，自己挖坑、澆水，並掛上一塊寫有自己姓名和時間的牌子。 吳海說：「我不知道我們算不算是幸福企業，雖然我們的工資不是業內最高的，但穩定程度和員工滿意度在業內是相對較好的。 」

個性的桔子

7天連鎖酒店創始人鄭南雁曾這樣評價過吳海，他說：「吳海是一個清醒嚴謹的人，分析能力很強，外界都說他是個「屌絲」，但在我看來他就是一小撮混進屌絲圈裡的非屌絲。 桔子酒店能做到今天的規模，證明他聰明且創意十足。 」

在酒店定位的選擇上，吳海看中的是那些有品位、喜歡新事物，但同時要求五星級的品質和經濟酒店價格的人群。 吳海說：「這些群體的需求最大，只要稍動腦筋，肯定有機會。 」

在酒店的設計風格上，桔子酒店充滿了科技感、現代感和創意元素。 住桔子酒店的人，是一群有夢想、有激情、心態年輕的人。

吳海的每次創業都有順勢而為的味道。 他說：「剛開始只是一些投資朋友的興趣愛好，我也覺得專案不錯，機會挺多，那就做吧。 」

雖然早在2002年，國內就已經有很多具有主題元素的五星級酒店，但既然做了，就要做出名堂。 「成者王侯敗者寇」是吳海的座右銘。

酒店是傳統行業，競爭一直非常激烈，所以吳海一直在思考如何創新，怎麼做才能與眾不同，讓這種不一樣給使用者帶來全新的感受和體驗。 而這種不同往往體現在細節方面。 比如桔子酒店的夜燈，白天是一個黑色的烤漆玻璃，上面雕刻著不同的花，晚上夜燈亮時，看到的卻是一朵朵暗花，這樣的不同在桔子酒店隨處可見。 「這種小創意讓使用者能夠記得住，能出去跟別人說，這是非常重要的。 」吳海說。

吳海認為，使用者體驗的最高境界是與客戶建立一種情感聯繫，而不是簡單地住房。 「相比五星級酒店，桔子酒店可能在房間面積或者設施上不如它們，但科技感、設計感肯定比它們強。 」在吳海看來，單純比較設施毫無價值，如何滿足人們心中的感覺才更重要。 桔子酒店的與眾不同之處就在於它賣的是一種生活方式。

桔子酒店的另一大特點在於店面都是由舊樓改造完成，因此，每個酒店都有自己的特點，無法複製。 「有的挑高就適合做loft，而南方的樓有院子，就可以做成房間裡帶迷你高爾夫球場的客房。 」吳海說。

在這種商業模型下，酒店設計就顯得很重要。 吳海說：「我們賣的就是設計，由於建築本身不一樣，所以每個建築都要有不同的設計感，桔子酒店有國內酒店業最大的設計團隊，只有這樣才能保證創新。 」

為了保證品質，桔子酒店現有的店面都是直營店，酒店總經理都是由總部派遣。 從2006年第一家桔子酒店在中國開店後，至今為止數量也不過30家。 吳海說：「將來可能會有輸出管理，但我們不會做加盟這種形式，因為加盟比較難以控制品質。 」

設計是桔子酒店成功的根本因素之一，但吳海也付出了一定的成本代價。 普通桔子酒店一間客房的成本為10萬元，高端桔子酒店的一間客房成本則高達 20萬元。 每間房間的平均投入比一版經濟型酒店高3倍左右，如果均攤到每一天，每間客房大概多承擔40元。 再將入住率(按照80%計算，40/0.8=50)算入，每間客房每天的成本高出一般經濟型酒店100元。 目前，桔子酒店的房價比一般經濟型酒店高50元到100元，平均入住率達到85%-90%。 從這個角度來說，桔子酒店在成本上已經和經濟型酒店持平了。

迄今為止，桔子酒店集團已在北京、天津、寧波、杭州等地開設了28家分店，包括中高端品牌「桔子水晶酒店」、中端品牌「桔子酒店精選」和「桔子酒店」。 至於未來是否會上市，吳海說：「這要看企業做到什麼程度，當時的市場情況怎麼樣。 」