「最大的魚不一定生在最大的塘裡，但最大的魚一定長在最大的塘裡；消費品做到中國第一，就是世界第一。 」這句話在啤酒行業再次得到應驗。 據中國行業公司資訊發佈中心公佈的資料，2013年華潤雪花以1172萬噸的年銷量蟬聯啤酒企業銷量第一，雪花品牌銷量以1062萬噸繼續保持第一——這也是全球第一個總銷量與品牌銷量同時超過千萬噸的企業。 1000多萬噸的銷量意味著什麼？ 如果與愛喝啤酒的德國相比，雪花品牌的銷量超過整個德國的啤酒產量；如果中國13億人有1/3飲用啤酒，雪花啤酒的銷量足夠分給每人50瓶。
由此，4月下旬，在北京盛大舉行的2014中國酒業年度峰會暨2013年度中國十大品牌發佈會上，雪花啤酒從全國眾多的啤酒企業中脫穎而出，高居「2013年度中國啤酒行業十大暢銷品牌」榜首當然也就名至實歸了。 雪花啤酒成長的速度也算得上是世界第一。 從1994年公司成立到2013年銷量破「雙千萬」，雪花啤酒僅僅用了20年時間，超越了西方百年企業的發展。 巨大的人口基數與快速增長的經濟，使得任何一個根植于中國市場的企業都有機會快速成為世界第一。 然而在啤酒這個舶來品的行業中，一面是外資巨頭的兵臨城下，另一面是本土企業的短兵相接，能夠突出重圍成為銷量世界第一的啤酒品牌為什麼是年輕的雪花啤酒？ 【上篇】本土洞察：接地氣的雪花買不來的市場份額在財經新聞中，「啤酒」經常會與「並購」聯繫在一起。 對外資巨頭而言，通過資本上的優勢進行控股並購，是快速進入目標市場的捷徑。 20世紀90年代，外資啤酒企業紛紛搶灘中國市場，由此掀起中國啤酒行業第一批規模性並購浪潮。 然而不久之後的事實宣告，「並購」這一招在中國市場並不奏效——2000年左右外資企業又紛紛撤出此前在中國的投資。 但雪花啤酒在國內的並購看上去比他的外資同行們要順利得多。 頻頻報出的雪花啤酒並購新聞甚至給大眾一種感覺：華潤之所以能夠獲得快速增長，最主要的原因就是並購。 外資企業沒法「買」到的市場份額，雪花啤酒卻能花錢「買」得到？ 事實並非如此。 「2013年底我們內部做了一個測算發現，並購進來的工廠的銷量僅占總銷量的35%，其餘65%的銷量則來自市場擴張。 」雪花啤酒行銷中心總經理曾申平接受記者採訪時表示，雪花啤酒的增長來自並購的觀點是一種誤解。 2013年，雪花啤酒品牌銷量達到1062萬噸，按照曾申平提供的資料推算，65%的增量來自市場擴張就意味著雪花啤酒創造了近700萬噸的市場增量——這個數位接近當時國內第二名企業的銷量。 「雪花在十年左右的時間裡創造了一個幾乎比其他任何單個企業規模都要大的市場增量，這個增量不是在並購中實現的。 」曾申平舉了幾個案例說明雪花啤酒的市場增量更多地來自市場競爭，而非並購。 2004年雪花啤酒剛剛進入杭州市場時，其收購的浙江錢江啤酒在當地的市場份額不到30%，60%以上的市場份額則由西湖啤酒佔據。 即使原有錢江啤酒的市場份額能夠所有來電給雪花啤酒，也不足以與西湖啤酒競爭。 然而在數年的經營之後，兩者的市場地位被雪花啤酒來了個「大逆轉」：雪花啤酒在杭州的市場份額接近80%，而西湖啤酒則已經降至20%以下，最終被雪花啤酒收購。 再比如哈爾濱市場，收購新三星的時候，雪花啤酒在哈爾濱的市場份額不足20%，現在已經達到60%；收購前，雪花啤酒高檔產品在哈爾濱市場一瓶沒有，現在有50%。 作為雪花啤酒重點市場之一的安徽，當年的情況也與此相似。 雪花啤酒進入合肥市場時從不到2萬噸/年的銷量起步，直到市場份額增長到65%之後，才將競爭對手龍津啤酒收入帳下。 可以看出，雪花啤酒真正的區域擴張策略是：在一個新市場裡，先通過產品品質及品牌運作站穩腳跟、取得優勢、擴大優勢，最後成功反轉。 而競爭對手在失去了市場地位後，被收購往往成了其最好且雙贏的選擇。 更重要的是，每一次並購之後，雪花啤酒並沒有延續使用被收購企業的品牌，而是統一為「雪花」品牌。 因而對於雪花而言，並購只是部分解決了產能和管道資源，而不能直接「繼承」市場份額。 20世紀90年代外資的直接並購沒有獲得市場上的成功，雪花啤酒在國內的並購也並不是其獲得市場份額的決定性因素。 雪花啤酒的市場份額，更多的是自己打下來的。 既然不是買來的，那雪花啤酒能在市場的競爭中勝出的原因是什麼？ 洞察本土消費者1.中國人為什麼喝啤酒？ 「其實外國公司，非常不了解中國的市場，不了解中國的消費者和政策。 」時任SABMiller（中國）總經理的羅偉達的這句話正好能解釋為什麼20世紀90年代那一批搶灘中國的外資買得到中國啤酒企業，卻買不來市場份額。 作為地道的舶來品，啤酒的品牌行銷不應該是越西化越正宗嗎？ 為什麼還需要瞭解消費者？ 中國消費者有什麼不同？ 對體育感興趣的人可能會知道，包括足球世界盃在內的各項大型賽事的贊助商，往往會有啤酒品牌的身影。 和兄弟們一起喝著啤酒看著明星進球的場景，也是啤酒廣告的通用範本。 當啤酒品牌努力用西方的啤酒飲用習慣引誘中國消費者時，他們很容易走似是而非的誤區。 的確，中國人也會在看體育賽事直播時喝啤酒，但有所不同的是，啤酒旁邊一般還會有一碟花生米。 而且在中國的不同地區，佐酒的小菜也帶有強烈的區域特色。 比如在啤酒消費大省四川，消費者往往會用「美好」的醬鹵肉就著雪花啤酒大快朵頤。 這小小的一碟花生米卻意味著中外消費習慣的差距。 在酒吧裡看球賽、喝啤酒是西方人的習慣，而在中國，啤酒是在飯桌上喝的，喝酒必吃菜，即使只是一碟花生米。 曾經有專業的市場調查公司對全球消費者的啤酒飲用習慣進行調研。 他們發現，在中國，95%以上的啤酒是在就餐的時候被喝掉，而這個數位在俄羅斯為35%，在中國以外的東亞地區大約為15%，在歐美則僅為5%，而且這5%中主要都是亞裔。 吃飯時喝酒對中國人來說似乎是不需要調研就能做出的結論。 然而在與其他國家橫向對比之後卻是一個非常重要的決策依據資訊。 因為這個資料意味著，中國人喝啤酒的方式和世界上其他任何地區都不一樣，因而中國市場不可照搬其他任何地方的成功經驗。 雪花啤酒深知這95%背後的意義。 所以，在雪花的品牌傳播中，原先已經在消費者心目中用西化方式建立與啤酒相關的很少用，因為雪花知道，那不是中國人消費啤酒的主流場景。 2.雪花開創「啤酒暢飲不上頭」！ 雪花一直在為中國人的消費習慣，不斷改善啤酒的口味。 比如更適合中國人口感的淡爽型啤酒，就是雪花在洞察中國消費習慣後，第一個在行業裡系統推出的口味。 傳統歐洲啤酒的麥芽汁濃度一般都在12~15度之間（黃啤酒），黑啤酒則為15度以上。 但對中國人來說啤酒苦味值太高，影響啤酒的飲用量，尤其是中國人喜歡吃飯的時候喝啤酒，苦味值太高會影響吃飯的口感。 雪花的淡爽型啤酒，是經過大量的消費者選擇後將麥芽汁調整到更適合中國飲用的濃度，較低的苦味使淡爽型啤酒更適合在吃飯時飲用。 另一個重大改進，是雪花讓啤酒不再上頭。 老外習慣拿一個小瓶一兩個人喝一個中午，把啤酒當成飲料，小口慢呷；在中國呢？ 一個小時吃飯的時間，每人灌個五瓶十瓶！ 單次飲用量比老外多那麼多，頭不疼才怪。 是引導消費者，按西方人的方式小口慢呷，還是尊重中國人的習慣？ 雪花啤酒發現可以通過把醇酯比調到一定的範圍解決這個問題。 這樣一來，中國人可以保持自己的習慣，而且喝了不會上頭。 雪花啤酒暢飲不上頭，對消費者的引導有很大的作用，為自身品牌創造增量的同時，也帶動中國啤酒容量的快速增長。 雪花啤酒還解決了高端啤酒如何從感覺上與普通啤酒區分的問題。 一想到啤酒，不少人的第一聯想可能是一隻深綠色的玻璃瓶。 然而細心的消費者會發現，雪花啤酒的大部分產品已經開始採用透明玻璃瓶。 透明瓶將啤酒本身的顏色直接呈現出來，給人金黃透亮的感覺。 「金燦燦的，感覺有檔次。 」在市場調研中，與傳統的綠瓶相比，消費者更願意選擇現在的瓶子。 在高檔飯店雪白的臺布上，「菜往上一放，金黃色的啤酒一擺，整個飯桌看起來會都很‘順’。 」一位浙江的消費者這樣說。 雪花純生的檔次感正是通過這種消費者更容易感受的形式來傳達的。 獨特的雪花「大品牌」戰略「雪花的快速發展沒有什麼獨到之處，我們不過是在做同一件事情，更好地滿足消費者的需求。 這是一個非常初級的市場概念，但是我們的成功、不成功的原因都在這裡。 」華潤雪花啤酒總經理王群在2014中國啤酒業年度峰會的演講稿中提到。 在王群看來，最樸素的消費者至上理念，是雪花啤酒快速發展到今天的關鍵。 20年間，雪花啤酒一直研究消費者需求的調研和判斷方法，而且初步形成了雪花啤酒自己的理念和具體方法。 這種對消費者的深度瞭解，支援了雪花啤酒的正確決策。 比如前面所述的淡爽型啤酒的推出、啤酒包裝的革命性創新等等。 另一個巨大成果，就是雪花啤酒有別于啤酒業其他品牌的、獨特的雪花大品牌戰略。 也就是說，華潤雪花啤酒在全國市場，集中資源只運作「雪花」這一個全國性品牌。 這個大品牌戰略，決定了雪花啤酒的品牌組合策略、市場佈局策略、分銷和覆蓋策略。 當2002年，雪花啤酒做出這個決定，用雪花品牌整合當時正在銷售的上百個品牌時，企業內外部是一片質疑聲。 這在當時是一個充滿挑戰和風險的舉措，業內有形容雪花啤酒「把所有雞蛋都放進一個籃子裡」。 但事實證明，大品牌戰略讓雪花獲得了連續十年的高速成長！ 「根據我們的經驗，凡是深受質疑的策略，自然也就顛覆了流行的觀念，顛覆了過去大家習慣的策略，成功的可能性就會更高。 」王群如是說。 事實上，所謂雪花大品牌戰略是一場「豪賭」的看法，是因為當時「沒看懂」；今天「看懂了」，卻又「來不及」了。 支撐雪花準確做出這一有關品牌的戰略論斷的，是雪花啤酒對消費者從戰略層面的真正重視。 沒有對消費者的深刻洞察，就不可能有對中國啤酒業未來的洞見，也就不可能有顛覆當時所有業內品牌觀點的雪花大品牌戰略。
