在一批世界巨頭兵臨城下的行業，一家歷史僅相當於同行零頭的中國企業，在中國市場用了二十年的時間便躍升為巨頭之首。 雪花啤酒的案例給我們什麼樣的啟示？ 1． 中國市場是一片孕育傳奇的沃土人口基數大，經濟增長與消費水準增長速度快，意味著中國市場廣闊的空間與可期的前景。 所以生在中國的企業似乎有這樣一種先天的優勢：成為中國第一，就極有可能同時成為世界第一。 當人們還在討論中國如何從製造大國變成品牌大國，如何從Made in China變成Created by China時，有一批企業已經完成實踐，不僅在產量上躋身世界前列，也創造了一批世界級品牌。 雪花啤酒便是其中的一例。 中國企業不需要羡慕別人，反而是外資企業羡慕中國企業擁有這麼有潛力的市場。 在中國行銷的實踐中，湧現出更多的世界級品牌，才不辜負這一片沃土。 2． 中國行銷自成體系或許中國還不擅長於書寫行銷理論，但不代表中國行銷沒有理論體系。 梳理理論是專家學者的工作，企業家面臨的是直接的市場競爭。 在市場競爭中勝出的企業，必然有其自成體系的行銷思想。 從品牌傳播到管道運作再到並購整合，雪花啤酒從自身成功的案例中總結出的經驗，必然會外溢到中國行銷界，充實中國行銷的案例庫，豐富中國行銷體系。 中國已經從實踐中逐漸形成與全世界其他任何國家地區都不完全相同的體系。 雖然已經有不少西方行銷學者對雪花啤酒、海爾、平安銀行等一批案例表現出深厚的興趣，並且未來可能被納入西方的行銷理論中，但中國行銷自成體系，中國行銷只可借鑒西方行銷理論，不可生搬硬套。 3． 「消費者第一飲用量」是硬道理用銷量破解強大品牌，用銷量托起強大品牌——這是行銷專家劉春雄在《中國式行銷》中提出的觀點。 他認為：面對先入為主的跨國品牌，中國企業品牌顯得那麼弱小，但能夠破解跨國品牌的不是弱小的中國品牌，而是銷量。 不迷信概念化的條條框框，先實現銷量突破，再一次被雪花啤酒證明是可行的。 因此，與雪花啤酒一樣，很多中國產品成長的第一步不是在品牌、銷量等類似雞和蛋的問題上糾結，而是用銷量突破過去強大的品牌。 等到銷量做到一定規模之後，雪花啤酒強大的銷量就為獨特的品牌建設路徑提供了堅實的支撐。 4． 更瞭解市場是本土企業的巨大優勢WTO或許可以消除各種關稅壁壘與行政干預，但各種差異對中國企業來說則是天然的競爭屏障：巨大的城鄉差異、地域差異、行業差異、管道差異⋯⋯這些差異構成了中國獨特的行銷環境，不少外資企業要麼無視中國市場的差異，要麼深陷中國市場的迷宮中，結果都是一樣：失敗，退出。 前文提到20世紀90年代外資並購本土啤酒企業，之後又無功而返，就是因為忽略了中國市場的特殊性。 對於希望在潛力巨大的中國市場分得一杯羹的企業而言，瞭解中國市場可能需要一個漫長的過程。 只有可口可樂、寶潔等少數跨國企業潛心瞭解了中國這個特殊的市場，所以也只有這些企業能夠在中國獲得成功。 當啤酒業外資巨頭終於認識到這一點之後，他們也學習著參股中國啤酒企業而不是控股。 在SABMiller擴張全球的戰略中，唯有在中國是不控股，這是SABMiller尊重中國特性市場環境而做出的策略。 正是這種策略，讓雪花啤酒既有全方位的全球化視野和能力，也可以按照自己的思路施展。 5． 融入中國文化是贏得中國大眾消費者的必選項中國的市場環境，尤其是中國的消費者習慣，離不開中國文化的背景。 沒有融入進中國文化的品牌，就很難被最主流的消費人群所認可。 對舶來品而言，如果不尊重中國消費者的習慣而是堅守所謂的「正宗」傳統，就只能限在小眾群體中打圈；而對本土企業而言，將自己的品牌與中國文化緊密結合，便是抵禦外來競爭的防火牆。 6． 成功者的特點是不盲從無論是管道上的深耕，還是中國元素，無論是勇闖天涯活動還是支援中國古建築，雪花啤酒的這些舉措都是獨立首創，不盲從、不跟風。 成功者的特點不是學習所謂的先進經驗，而是立足中國本土市場做出適應自身環境和資源的創新。 所有只會複製案例而不能適應環境變化的巨頭都是虛胖子。 無論是外資進入中國市場，還是中國企業走出國門都是如此。 以前大家只看到中國市場的價值，雪花啤酒這類企業的成功，則證明了中國行銷的價值。 中國行銷沒有盲目學習標杆，而是在獨立的探索中成為自己的標杆。
