蘇甯雲商放棄概念腳踏實地

蘇甯電器推出雲商戰略並改名蘇甯雲商，其實很讓人吃驚，因為似乎互聯網領域大家已經不太喜歡做概念了，因為之前做的太多太爛了。 從這個角度講，蘇甯更傾向于一個傳統公司，這也就是我們所說的基因問題。

有笑話說，蘇甯改名只是為了避免履行張近東和劉強東打的賭，當年張近東豪言如果增長不過京東，就把蘇甯電器送給劉強東，這樣改名了，就不用送了。 而從實際的增長來看，京東去年增長185%，而蘇甯如果算上九月以後收購的紅孩子的全年業績，就超過200%，如果不算的話，就略低於京東，這確實是個蠻尷尬的事情，很容易口水，所以改名還是利索一些。

蘇甯雲商靠譜麼？

根據蘇甯自己的闡述，雲商是一種電商 店商 零售服務商的模式，其大意是將電商提升到整個集團高度，由電商部門進行統籌採購，然後網上網站和網下店鋪做為兩條分銷管道，同時還推出了開放平臺，吸引各大電商入駐。 換句話說，雲商就是一大坨，包括了B2C、開放平臺、O2O如果加上蘇甯電器的其他業務，這還包括了百貨零售和房地產。 換句話說，基本你能想到的都已經放進來了，那麼剩下的事情就是，靠譜麼？

按照一般的經驗來看，大雜燴什麼都包括的產品有史以來，只有一個成功了，那就騰訊的奇葩—QQ,其他基本都失敗了。 而從商業模式而言，則一個成功的案例都沒有，做加法的商業模式很難成功，因為越多的模式越多的環節就有越多的商業規律要去掌握，無論對領導者還是員工而言，都是很難的。 所以我更希望雲商這個大雜燴概念，只是說出來糊弄一下政府和股民，能夠低價去拿黃金地塊或者烘托股價什麼的，而不是真的要去執行。

目前百貨零售業的萎縮已經成了不爭的事實，這一點馬雲冷嘲熱諷過很多次了，蘇甯電器三季報的下滑是加劇的，而全年的利潤預計較去年會有很大的下滑，而國美電器就乾脆虧損了，所以這條路在可以預見的未來已經不通了。

電商方面，蘇甯易購去年的發展並沒有完成既定目標的三百億，雖然之後調整到了二百億，如果不算紅孩子的業績也遠遠完不成。 可紅孩子畢竟是九月以後才收購的，勉強把全年的營收都算稱自己的業績增長，怎麼看都有些說不過去。 而從體量來看，蘇甯目前銷售額的體量也不過是京東的三分之一左右，其增長的難度要遠低於大體量的京東。 而且，蘇甯易購屬於富二代，像天貓有淘寶倒流量一樣，蘇甯也有線下門店給自己倒流量加各種購銷服務，如此眾星捧月之下，這個成績只能說勉強合格。 當然，我們就不提投資和盈利的事情了。

蘇甯的商業地產直接競爭對手則是萬達廣場，但距離萬達還有很大的差距，萬達商業地產歷史已久，資源深厚，合作出租以及預售情況都比較好，品牌知名度也比較高，受到的扶持也多，但資金鏈依舊比較緊張。 至於其他的商業地產，除了潘石屹大客戶比較多之外，都遠不及住宅風光。 蘇甯置業目前在全國多處都有大型商業地產專案，在眼下時節，雖然不能斷言會如何，但不會為電商支援資金是可以肯定的。

三個領域其實都不太樂觀，就連負負得正的機會都可能不太會有，所以雲商模式靠譜的可能非常小，除非像我小時候看的一個功夫片一樣，三個殘疾人組成了一個互補的功夫組合，威力反而大增。

致命的理解偏差

蘇甯雲商一聽就知道是一個互聯網的概念，是結合了當前各種雲的熱點。 但其實蘇甯終究還是一個傳統企業，對互聯網的理解肯定不會深刻，這也是蘇甯易購在電商上一直也做不利索的主要原因。 這種問題，在任何一個跨界公司上都會出現。

選擇線上線下結合，是每個傳統老闆的首選思路，並不是所有人都會像劉強東一樣關了線下的櫃檯，純做線上，所以，就只有一個京東。 蘇甯的門店、商業地產和電子商務實質上是非常矛盾的。 商業地產的繁榮是需要人氣的，寫字樓、商業、娛樂缺一不可，而電商卻是傳統商店的一個主要競爭者，已經讓很多實體店變成了試衣間，而蘇甯的電器門店也是商業地產中的一部分。 像網站需要流量一樣，商業也需要客流。 他們之間的關係是此消彼長，電商強大了就會影響線下，而很難共同促進。 你說我可以不可以線上購物，線下服務，這樣看上去似乎是很完美，但是別忘了，你支付了雙份的成本，卻只完成了一份的銷售，目前電商的毛利率是會殺死這種結合的。 如果這些是幾家不同的企業在做，無非就是一個競爭關係，線下可以說網商服務不好，線上可以說線下不夠便宜，還可以針對不同的使用者去切割市場。 而假如一家來做的話，那就不是左右互博那麼簡單了，而是白白的導致成本高企，使用者卻沒有新增，這實際上是自己和自己過不去。

O2O線上線下結合的本質是從線上往線下倒流量，為傳統企業帶來新的客戶。 而蘇甯雲商則變成相反，成了線下往線上倒流量，引導客戶去線上成交，這完全是本末倒置的。 沒有把新人帶去店鋪，盤活實體，卻把實體的人帶到了線上，壓縮了實體的空間。 這種輸血，雖然可以讓易購的資料好看一些，卻可能會動搖蘇甯線上下的根本。

如果這樣，倒也算了，問題是還不僅僅如此，蘇甯還要再投超過200億建設物流體系，同時還要全品類擴張。 物流的投入可以理解，目前蘇甯電商和京東相比，很大的缺點就在物流體系上，使用者體驗並不好。 而全品類擴張，則是新的大百貨戰略，要剝離之前的電器屬性，向綜合百貨進軍。 這個決策實際上是非常大膽的，因為幾乎顛覆了蘇甯的品牌內涵，一般是商家大忌，能否成功十分存疑，至少凡客做服裝之外的品類擴張，收穫的只是庫存，消費者並不認可。

這諸多特點截然不同甚至互相矛盾的領域強行的結合，一定會會因為理解偏差出現各種磨合上的問題和巨大的利益衝突，這一點，蘇甯自己應該也早有預計，蘇甯雲商集團副董事長孫為民說：「就是要左右互搏，搏到後來，就不搏了，才有融合。 」這個說法其實即消極又樂觀，第一很無奈，一定要搏，第二很樂觀，認為最後會融合，而不是搏死一個。 而在我看來，融合的可能遠沒有一死一傷的可能大。

無責任設想

在很早之前，蘇甯還沒大做易購的時候，我就下過斷言，京東的對手絕非阿裡，而是國美蘇甯，事實證明，也正是如此。 國美蘇甯的門店在國內縣市滲透之廣，是自建物流的京東需要很大功夫才能媲美的。 如果國美蘇甯把門店轉型為物流配送體系，降低運營成本和廣告，一心做物流倉儲和安裝服務，是可以在非常短的時間內，實現比京東更好的使用者體驗的。 只是，國美蘇甯必然是無法下這個決心改變商業模式的，於是都重新搭了一套電商體系，和專業人士相比，自然捉襟見肘。

現在再去投資做物流，搞使用者體驗，其即時機已經晚了很多，使用者的習慣和印象已經逐步形成了。

如果考慮成本因素，電商和線下打通的必要幾乎沒有，麥考林曾經嘗試過開店，並沒有獲得成功。 從我對互聯網行業的觀點來看，線下有實體是一個必然趨勢，一般的公司通過買樓實現，電商則可以選擇自建物流倉儲或自建門店兩種方式，夯實自己的基礎。 京東選擇了第一種，這就是我為什麼一直說京東不會倒的原因，因為已經有了實體的根基了。 而沒有實體根基的公司，流量一掐，就立刻完蛋，只剩伺服器。 蘇甯則天然是第二種，線下是門店。 我至今認為線下門店的服務和價格和線上有區分才好，這樣可以滿足不同使用者的不同需要，如果同質化了，則有一方必然是多餘的。 而無論是蘇甯的電商還是門店，都不可能有一個被放棄，所以，自己就拖住了自己。

門店改物流服務，是我覺得最優化的方案，也是最不可能的方案。

傳統企業擁抱互聯網的最大問題還是在於對互聯網的理解，包括使用者從哪來，使用者的心理，使用者的選擇等等，都不太理解，就覺得一上網賣的便宜，大家就都知道了，都來買了，這其實是不對的。 而把線下的「不怕不賺錢就怕貨不全」的心理帶到線上運營也是很危險的，聚焦和專業一般離成功會更近一些。

　　而種種風險之中，最大其實沒有說，還是資本市場的風險。 如此大手筆的資本市場吸血（發債融資等）、改造，一旦效果不佳，股東恐怕會用腳投票，那時候如果蘇甯大船正在河中央，就真的很麻煩了。