移動互聯網令去中心化的社會化協作變得更加高效

摘要： 借助微信，杭州微車隊實現了不可思議的自我組織、協調、分工，這個自發的民間組織不屬於任何一個商業機構，但是他們有序的自我管理能力令團隊每個成員月收入至少提升了20%以上

借助微信，杭州微車隊實現了不可思議的自我組織、協調、分工，這個自發的民間組織不屬於任何一個商業機構，但是他們有序的自我管理能力令團隊每個成員月收入至少提升了20%以上。 今後或許會有越來越多類似的小而美組織的出現，移動互聯網令去中心化的社會化協作變得更加高效。

週一下午4點多，邵展成在杭州機場計程車入口處靜靜地等待。 幾分鐘前，他要接的客人的飛機已經降落。 正是杭州計程車交接班的高峰，熟悉杭州的人都知道，這個時間點如果能打上車比中彩票還難。

這位客人是當天上午加了邵展成的微信訂車的，他只需要走到機場計程車排隊處，對管理員報上邵展成的計程車號，機場人員就會將邵展成的車優先放進來，而不需要像其他出租司機一樣排隊進場拉活兒。

當客人坐上邵展成這輛橙黃色的計程車時，機場計程車等候處仍然排著長隊，他很是慶倖。 邵展成車上的裝備也令客人感到新奇——掛在前擋風玻璃左側的智慧手機、紅色線控的微信耳機、車內WIFI和充電器齊全。 等紅燈的時候，邵展成會用微信在司機群裡交流下路況和大家拉活兒的情況。

這是個100多人的微信群，成員全是杭州的出租司機，隸屬于不同的計程車公司。 他們的車上都很極客：隨時隨地上網的Wifi，智慧手機、耳機、充電器，這些是每輛車的標配。 沒錯，他們就是傳說中的杭州微信車隊——通過微信接受客人的預約訂單，並且用微信調配車輛，不僅工作效率高，最重要的是，司機們的整體月收入提高了20%以上，有的司機月收入提升了50%以上。

「很多司機以前交完份錢後的月收入大約是4000多元吧，加入微信車隊後，大家每個月收入至少6000多。 30%左右的司機月收入能上萬。 」微信車隊的贊助者蔣燁說，他是大眾出租公司的司機，在微信車隊的編號是1號。 蔣燁的好友——另一位微信車隊贊助者邵展成是3號，承包了春光出租公司的車。 他倆組織微信車隊的動力很簡單，就是提高群裡每個司機的收入。 這是一個自發形成的民間群體，沒有任何的商業組織或機構管理他們，所有的行為都依靠組織自身的協作、分工、調配。 借助微信，這個群體實現了高效的社會化協作。 他們的故事，或許可以成為移動互聯網上去中心化的小而美群落高效協作的經典案例。

自發的民間組織

杭州微信車隊正式成立於今年3月3日，它的成立很有些無心插柳的戲劇性。 今年初的時候，蔣燁、邵展成以及還有一位出租司機朋友建了個微信群聊天，有時候會看看周邊有沒有陌生人，一開始是好玩的心情，但是因為他們的微信號上有計程車的logo和字樣，在杭州這樣一個全城計程車嚴重配比不足的城市， 微信上的陌生朋友開始找他們約車，他們的生意逐漸火起來，蔣燁他們的活兒也拉不完，又發展一些熟識的司機朋友加入，於是微信車隊越來越壯大，前3位創始人成了編號前3號的隊長。

儘管是一個鬆散的民間組織，但是每個微信車隊成員必須要遵守一些嚴格條規，以提高效率和服務品質，這樣才能讓團隊成員整體收入提高。 一是入會的成員必須熱愛無線互聯網，對新媒體有很敏銳，能熟練地使用微信;二是加入微車隊的司機要經歷3個月的考察期，在此期間如果有會員服務水準不好，或者遭到顧客投訴，就開除出這個群體;三是在拉活的分配上，大家需要服從整體分配 ，為整體品牌著想。 無論車程遠近，只要接受了顧客的預約，團隊成員必須去執行，這樣才能讓整體利益得到最大化的保證。

在以前，幾位隊長對微車隊的管理進行群組管理，有白班組、晚班組、統班組(上全天班不交班)、組長群等，每個組大約10多位司機，由組長進行服務品質管理、協調等。 每個司機自行發展客戶，都有穩定的客戶群，如果有接不過來的活兒，在群裡分享給其他司機。 現在有了效率更高的方式，隊長使用群發功能，標準的流程是發兩條資訊，第一條是分享訂單，資訊裡有乘客用車的時間和地點，問哪位司機有空接單。 當司機們回復後，贊助者以第一條接單的資訊為准，再次在群裡群發告知大家，已經有人接單，大家不用再回復了。

服務好，又帶有強烈的極客范兒，杭州微信車隊很快名揚全國，大公司們也主動找到他們提供説明。 微信研發團隊瞭解到杭州微車隊的故事後，贈送了200副微信耳機，司機們在開車時可以線控推送語音，會更加安全。 支付寶也找上了他們，現在，微信車隊開通了支付寶支付，乘客下車時只需用手機往司機的支付寶裡劃款即可。 蔣燁說下一步支付寶將在每輛車上放二維碼，乘客可以掃二維碼支付，會更加方便。

小而美的自我管理和修復機制

其實微車隊高峰時期有200多人，但是在發展的過程中，有的團隊成員離開，有的司機們另立門戶成立微信群，這一切都是這個鬆散的民間組織的自我調劑行為，他們的分解就如一次次去中心化的自由行為， 經過外部的充分市場競爭和組織內部的自我修復，那些穩定下來的組織最終將達到小而美的平衡。

最早的一次「分家」是2號隊長的離開。 當時因為微車隊發展方向上的分歧， 2號隊長和一幫司機獨立出去成立了新的微信車隊。 前不久微車隊又經歷了一次團隊震盪。 一些司機們不滿足于 「近活兒」，希望只拉機場的「大活兒」，這樣可以通過高客單價來彌補預約模式和單程空駛的損耗，但微車隊仍然堅持遠近程兼顧的預約模式，於是一幫司機們獨立門戶，專拉機場的乘客。 現在，杭州已經不止一家微信車隊，或許今後有更多家微信車隊的存在。

在這種鬆散的組織中，自立門戶的成員離開、建立新的群組，對微車隊的組織影響其實不是太大，而無論是新組織，還是老組織，他們相比于穩固的經濟體——比如公司、商業機構，有著更為靈活的調劑和自我修復能力， 充分競爭的市場化是一隻看不見的手，讓每個微信車隊們在市場中進行新的資源以及客戶配置，找到自己更為細分的定位。 經歷了洗禮而穩定下來的群組，更像是一個個去中心化的小而美組織。

社會化協作的開始

實際上，對於計程車的社會化協作，儘管有商業機構也去涉足這個市場，它們可以提供更好的技術後臺、統一的客戶服務，但是社會資源整合的成本會遠遠高於微信車隊的自我管理成本。

同樣是在杭州，有一家創業公司推出了打車的App「快的」，微信車隊是「快的」的需求方，為「快的」進行需求定制。 「快的」推出後，目標是服務于杭州所有的出租司機，成為一個可預約和即時叫車的出租調配平臺。 「快的」有一個基於LBS的管理後臺，上面可以看到裝了app的司機們的地理位置，當乘客用app下訂單時，附近的司機們會接到推送的資訊，決定是否要接單。 司機可以和乘客在app裡語音或者文字溝通接送地點。 「快的」還有專門的客服團隊，針對一些緊急的訂單對出租司機們進行調度。

儘管後臺更為強大，作為一家商業化運營的公司，當雙邊市場(司機和乘客)的規模變大後，「快的」對於社會化資源的管理成本比微信車隊高很多。 在「快的」上大約有600多位司機，而且規模在不斷增加，他們屬於各家計程車公司，難以進行直接的管理和約束，同樣對於乘客行為也難以約束。 一位杭州的出租司機說，他有好幾次接到了訂單，車開到時乘客卻打上另外的車跳單了。 要做到更好的服務體驗，「快的」需要增加組織成本。

北京的搖搖招車也同樣是一家打車app，乘客用手機搖一搖，訂單會通過系統發送給附近的司機，原理和「快的」類似。 由於搖搖招車的車輛都是自己公司的車輛，而且對於司機和乘客都有約束，乘客需要預付費在app裡，如果司機接了訂單卻跳單，會被罰款，而乘客如果訂了車卻在司機接單後取消訂單，會被扣5元錢作為補償。 在搖搖招車創始早期，公司只有50多台車的時候，因為這種嚴格的管控，客戶體驗非常好。 但是隨著乘客需求越來越多，搖搖招車在高峰期供不應求，而公司如果要進行規模擴張，則需要大量資金購買車輛等設備。

微車隊、快的和搖搖招車，他們代表著兩種社會化協作的力量：一種是民間社會資源的自組織，團隊成員在明確的共同目標下實現較為和諧的自我協作，團隊成員的關係較為鬆散，但是一旦規模做大後，每個成員的利益訴求點變得多樣化， 群體的自管理效率降低，有可能造成團隊的分裂，甚至分裂出去的組織形成新的群組，新舊組織都會經過自我修復和調整，在市場下存活下來的會形成一個個小而美的群組;

另一種是商業化機構的運營，往往需要進行重資金投入，建立類似于搖搖招車的服務的閉環，從車隊、司機、到後臺、call center都自己建立，形成封閉的小環境，但是擴張卻受到資金的限制和服務能力的限制。 如果要搭建一個全國化的包括前後端的社會化協作平臺，讓社會化資源有序地協作，將會是巨額的投資。

相比之下，微信車隊的組織內調劑和協作更為靈活有序。 它是一種小而美的更「輕」的社會化協作模式。 對於微信車隊們來說，微信只是一個社會化工具，它讓這些隸屬于不同公司的司機們開始了一段很酷的社會化協作之旅。 然而這遠遠不是終極形態，微信只是前端，我們也期待雲服務的社會化服務的後端出現，理想中它應該可以令不同的群組們進行個人化的需求定制，比如司機們可以在車輛調配、監控、快速回應服務上進行定制， 又比如中小企業商家們可以將自己的企業級業務系統通過社會化協作平臺和前端的微信等工具對接。 它還可以嫁接類似于支付寶這類的支付工具，以及類似于淘寶的信用體系。

現在，微車隊是移動互聯網開啟的分散式社會化協作的開始。