人力資源管理的3P模型在ERP顧問團隊的應用探討

　　一直在思考一個問題：ERP實施顧問團隊應該使用什麼樣的人力資源評估體系去實現？目前有很多IT公司專屬應用程式的是3P模型，這是一個從公司管理全域角度上實現的一個HR體系。但這個體系往往放到實施顧問部門的時候，就會碰到許多實際操作上的難題。
　　難題一：ERP實施顧問團隊一直以來使用提工資＋項目獎金的模式進行考核的，如果採用新的績效評價系統，那麼如何體現顧問人員在項目中這個價值？因為企業的日常運營與專案管理是有本質上的區分的，績效評價系統更適合用於日常運營，有著相對管理範疇，職能變化比較小的、可量化的評價方法中，但在專案管理體系中，這個模型需要針對項目實施顧問在某個項目中的貢獻度、工作量化考核、關鍵績效節點控制、項目參與周期變化、項目成本與目標變化等諸多變化因素。
　　難題二：工資＋項目獎金的模式是正向激勵，項目獎金被視為多勞多得的一個激勵方式。但如果改用績效評估的方式，績效也是工資的一部分，如果在這裡引導不好的話，容易被理解為：之前的獎金被取消了不說，如果評價不夠好的話，工資的一部分就要被扣掉了，容易引起員工的反彈。
　　難題三：ERP實施顧問的能力在個體表現上差異明顯，如果使用績效評價系統，那如何去評價這一個個差異明顯的個體呢？
　　難題四：原有的項目獎金是由專案經理根據團隊成員的貢獻，基於某一個協商過程產生的，為了實現項目目標，團隊的成員都會努力工作。但如果採用績效考核模式，這個績效是由ERP顧問的部門經理來考核的，不以項目為基數，而是以時間為衡量點，與ERP實施顧問的工作脫節，為了完成績效而做績效，得不償失。

　　只是想到上述幾個問題，至於解決的方法，還沒有想好，先把問題拋出來，再仔細想想應該怎麼辦，也想請看到這篇文章的朋友們給出出主意。
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參考資料：什麼是人力資源管理的3P模型？
　　所謂3P模型，即由職位評價系統 （Position evaluation system）、績效評價系統（Performance appraisal System）和薪酬管理系統（Pay Administration system）為核心內容構成的人力資源管理系統。它們之間的關係是：

　　根據企業的生產經營特點和戰略目標進行職位評價，明確所有員工各自的職位職責，根據企業的職位評價結果，設計人力資源的工作績效考核方案和工具，並用這些考核方案和工具對企業所有員工進行定期考核。並根據績效考核結果，設計工資福利及其獎金髮放方案和工具。職位評價系統、績效評價系統與薪酬管理系統三者是有機聯絡的統一體。

　　它們三者的有機聯絡，可以充分體現公正、合理、科學競爭的原則，強調個人努力與團結協作的統一性，工作報酬和工作獎懲的統一性，員工個人命運與公司命運一體化，不強調資曆而看重現實的工作表現，定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是人事決策的客觀依據，待遇獎懲是考核的結果。以此構成一個完整清晰易於操作的人力資源管理系統。

[編輯]職位評價系統 （Position evaluation system）
　　職位體系是企業員工要完成的各項任務和職責的集合，是實現企業戰略目標的客觀要求。職位評價系統的建立一般有三個過程：

　　1.工作分析

　　工作分析是確立完成各項工作所需技能、責任和知識的系統工程，它是最基本的人力資源管理職能，也是一項基礎技術，它的目的在於解決以下幾個問題：

　　（1）員工將完成什麼樣的活動？（What）

　　（2）工作將在什麼時候完成？（When）

　　（3）工作將在哪裡完成？（Where）

　　（4）員工如何完成此項工作？（How）

　　（5）為什麼要完成此項工作？（Why）

　　（6）完成工作需要哪些條件？（Which）

　　2．建立工作說明和工作規範

　　根據工作分析中的有關資訊，形成工作說明和工作規範。它應簡要地說明期望員工做些什麼，還應確切地指出員工應該做什麼，立怎麼做和在什麼樣的情況下履行職責，具體說，工作說明是提供有關工作的任務、責任和職責的檔案，而工作規範是一個人完成工作所必備的知識、技能和能力等基本素質的檔案。

　　3．工作評價

　　工作評價是在工作說明及工作規範的基礎上，決定一項工作與其他工作的相對價值的系統過程，它同時是經濟報償系統的一部分，工作評價有以下作用：

　　（1）確認組織的工作結構

　　（2）使工作間的聯絡公平、有序

　　（3）開發一個工作價值的等級制度，據此建立工資支付結構

　　（4）在企業內部的工作和工資方面取得一致

　　在不斷變化的工作環境中，一個適當的職位評價體系是至關重要的。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面，工作規範是招聘和選擇的標準，同時也是培訓和開發的依據。至於績效評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行，這是評價公平的基準。而工作評價又是決定報酬內部公平的首要方法。此外，職位評價資訊對員工的勞動關係也很重要，當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時，通過職位評價獲得的資訊常能導致更為客觀的人力資源管理決策。

[編輯]績效評價系統（Performance appraisal System）
　　績效評價系統是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。實施績效評價可能是人力資源管理領域裡最棘手的任務，創立一個有效績效評價制度應該是人力資源管理中優先考慮的事。

　　評價系統的首要目的是提高業績，一個設計和聯絡都很合理的系統，能夠有助於實現組織的目標和提高員工的業績，並能提供一種對組織中人力資源優劣勢的剖析以安排人力資源計劃。績效評價的等級也會有助於對招聘甄選的預測，在確認選擇測試中，對選擇測試可靠性的正確決策將取決於評價結果的準確性。同時，一種評價制度還有助於確定員工培訓和發展的需要作出判斷和選擇。尤為重要的是，績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎，一個公正的績效評價系統也是加薪獎勵公平化的保證。此外，績效評價資料也可用於內部員工關係的決策，比如動力、提升、降級、升職和調動等方面的決策。

[編輯]薪酬管理系統（Pay Administration system）
　　薪酬管理系統是對企業工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統，旨在監督它們是否達到了組織與個人的目標。由於工資管理中包含很多內容，因此它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領域之一。

　　工資管理系統的首要任務是報酬公平。企業吸引、激勵和留住有能力的員工，在很大程度上是通過企業的報酬機制實現的。報酬必須對所有相關方面公正實施，而且應該讓人感覺到是公平的。根據員工關係的特點，內部薪酬公平可能更重要，而工作評價是內部公平首要的方法。但是企業為了保持持續發展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，就必須始終對外部公平加以重點考慮。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，是工資管理系統的焦點和痛點。

[編輯]人力資源管理的3P模型的評價
　　剖析3P管理員模式，我們發現該模式抓住了人力資源管理的核心技術，易於操作和實踐，降低了人力資源管理成本，對於我國中小企業從無到有建立人力資源管理系統和在大中型企業迅速實現從傳統的人事行政管理向現代的人力資源管理轉軌無疑具有開拓性的作用。但是，隨著企業內外環境的激烈變化，人力資源愈來愈成為企業的戰略資源而不是人工成本，人力資源管理角色開始從人事管家、操作者向員工支援者、戰略夥伴以及企業變革推進者的轉變，在這種新的情況下， 3P管理員模式的優點也就潛伏著它的缺點。

　　1.人力資源3P管理員模式在理念上依然是把人力資源歸結為人工成本，過於重視人力資源管理在技術上、操作上的細節和短期人工成本的降低，而忽略人力資源管理在企業戰略、員工發展、組織創新等方面的作用。因此，對3P管理員模式如不進行理論上的挖掘和模式上的創新，將會無法發揮人力資源管理的價值創造功能，無法實現人力資源管理者角色的戰略轉變和地位的戰略提升，從而傷及人力資源管理本身，不利於人力資源管理在中國的傳播和發展。

　　2.人力資源3P管理員模式以企業裡崗位為其基點，在此基礎上開展績效考核和工資分配，卻忽視了在企業裡與崗位相對的另一個重要基點即人本身。事實上，人和崗位是企業裡不可或缺的兩個基點，如果人力資源管理員模式只是建立在崗位的基礎上，那麼其結果必然是按崗找人，強調把人改造得適應崗位，那麼據此進行的人力資源管理將會得不到員工的參與和認同。我們認為，人既是人力資源政策和措施的實施者、參與者也是其承受者，它需要高層領導在管理理念上進行根本的革新和轉變，視員工為企業最重要的戰略資產，視培訓開發和薪酬福利為人力投資而非人工成本；它需要全公司中層管理者和直線經理的組織實施，進行全員人力資源管理，而非僅僅把人力資源管理視為人力資源部的職責；它需要員工的積极參与和合作，把人力資源管理視為自己職業發展和價值增值的過程，而非僅是控制、監督和管理自己的被動過程。因此人力資源管理員模式的選擇既要建立在企業組織圖、工作流程、職位責任等的基礎上，與此同時也必須建立在企業員工的素質、能力、行為和態度之上。

　　3.3P管理員模式較少考慮人力資源管理與企業戰略之間的相互關係，該模式把人力資源管理三個主要模組按照先後順序進行排列，沒有用企業戰略把人力資源管理各模組統領起來，與此同時把人力資源管理模組之間的橫向關係過於簡單化，甚至漏掉了在新的企業環境下人力資源管理的一些關鍵環節，如員工培訓和職業生涯規劃等。根據戰略人力資源管理的觀點，人力資源管理必須在縱向上與企業戰略相匹配，在橫向上實現各人力資源管理模組的匹配。這意味著人力資源必須圍繞企業戰略這個中心，人力資源管理模組之間不是時序關係，而是匹配關係，必須在企業戰略的統領下，基於企業崗位和人的這兩個基點，進行人力資源管理各模組的協調整合管理。