前當當CEO黃若談：電商管理行銷發展

  　　7月5日報導，隨著中國網路零售市場年交易規模突破1.3萬億元，電子商務正越來越深入影響人們生活，傳統企業已過了要不要做電商的彷徨階段，轉到如何做電商，過去一年，包括蘇甯、萬達一大批企業對電商市場虎視眈眈， 百麗也一直在電商領域積極佈局。


　　


　　百麗2011年推優購網上鞋城，吸納包括前京東副總裁徐雷、前凡客副總裁張小軍在內的一批電商人才，與當時的鞋類電商好樂買、樂淘展開競爭。 如今優購已在鞋類電商領域佔據一席之地，不過，與百麗所擁有的資源和年銷售200億元規模相比，優購表現差強人意。


　　


　　百麗旗下擁有百麗、天美意、他她、思加圖等女鞋品牌，森達男鞋也備受消費者歡迎，百麗還是耐克、阿迪達斯在中國的總代理，當初好樂買創始人魯明一度想獲得百麗授權，百麗CEO盛百椒一直不同意，不想放棄線上管道市場， 其對電商決心不可不大。


　　


　　是什麼原因造成百麗做電商不溫不火。 資深電商人士、前當當CEO黃若對騰訊科技表示，百麗旗下電商優購最大問題是，在互聯網行業，尤其是在電商界沒影響力，出了電商圈子很少有人知道優購，這就好比豪華酒店不是開在繁華的街道，而是在大山溝裡。


　　


　　黃若稱，百麗在做電商的過程中也干涉過多，很多組織的結構、流程、文化、人事任命還是在內部延伸出來，比如既然找了徐雷、張小軍這些懂電商的人才，卻又讓從百麗出來的張學軍當CEO，張學軍不太懂電商，使得優購在行業聲音很少。


　　


　　「這有點像國美(微博)買庫巴網，庫巴那點規模對國美來講可以忽略不計。 國美花了幾千萬美金買庫巴網，沒幾天又把庫巴的人員炒了，我始終搞不清楚，最後邏輯是什麼。 」


　　


黃若說，新舊文化碰撞是必然，越來越多的傳統企業也意識到這一問題，需要給傳統企業時間調整。 最好的做法是，傳統企業涉足電商就是當著一個投資行為，不必干涉太多，讓其自生自滅，傳統企業最糟糕的一點就是談優化，企業還沒發展談優化根本無價值。


　　


　　「這好比一個富翁有一個18歲的兒子長得很好，現在想又生一個孩子，希望這個孩子跟哥哥不一樣，能夠有西方的思維，但總讓孩子跟哥哥一起生活，讓哥哥保護著，小孩怎麼可能長出西方思維呢？ 還不如一開始就送到國外，等學成和哥哥一起闖世界。 」


　　


　　優購運營還相對穩健，在樂淘已沉淪的時候，依然在保持發展，美特斯邦威、達芙妮早已在獨立做電商的道路上折戟沉沙，萬達做電商也是雷聲大雨點小。


　　


　　當然，黃若認為，傳統企業過去這麼多年，做電商都磕磕碰碰，傳統企業總體而言陸軍打得很好，但進入空中以後，不知道空中玩法，不知道在互聯網上怎麼吸引使用者。 長遠來看，傳統企業還是會摸出一套方法，如同睡獅會蘇醒一樣，會搶奪掉淘寶的一部分份額。


　　


　　資料顯示，2011年美國電子商務銷售排行中亞馬遜、史泰博、蘋果佔據前三，傳統企業電商就佔據兩席；Netfix、Macy和Walmart作為三家排名提升最多企業，傳統企業再度佔據兩席。 在前十五排名中，超過一半來自傳統品牌和零售商，較之2010年，傳統企業在電商銷售排行榜中占比進一步提升。


　　


　　黃若說，當前電商梯隊效應開始出現，當電商行業還在整體吵架時，消費者正漸行漸遠，很多消費者在往移動端走，而且步伐很快。 隨著傳統企業越來越多往網上走，很多消費者還是回到那邊去。 比如一號店真做得好，很多沃爾瑪的消費者會到一號店採購。


　　


　　以下是專訪資深電商人士黃若實錄：


　　


　　騰訊科技：電子商務發展到如今的階段，您如何看待淘寶的發展？


　　


　　黃若：淘寶未來會遭遇三個方面夾擊。 第一很多消費者向移動端轉變。 淘寶在C2C上有超過90%，在B2C大概佔據60%，綜合加起來70%以上的市場份額，移動端不可能這樣被重複，取決於消費者往移動端的轉變會多快。


　　


　　我認為消費者向移動端轉移會很快，最短三年，最多五年以後，移動端電商可能占到整個電商半壁江山。 這時淘寶在移動端滲透力可能只能有20%、30%，這對淘寶是一個撼動。


　　


　　第二個衝擊，傳統行業往電商上的發展。 我們知道過去十年傳統行業做電商做得不好，在很多場合我也說，我不太看好傳統行業做電商。 今天不行，不等於它永遠不行，你得承認他是一個睡獅，不會醒不過來。


　　


　　現在傳統行業已經過了要不要做電商的彷徨，他們已經從要不要做，到怎麼做的階段。 如果他們進來以後，顯然會衝擊掉淘寶很大一塊份額。


　　


　　第三個原因，我認為，平臺模式是零售的初始階段或低級階段。 平臺模式優點在於就像我開批發市場，開一個集貿市場，我只要整一塊地，把攤位弄好了，這邊賣水果，這邊賣活魚，這邊賣點醬油，不需要有很多的採購資金。 但是平臺模式最大問題是什麼呢？ 你沒有辦法給使用者相對固化，相對恒定的標準服務。


　　


　　所以使用者很可能今天來享受到五星級服務，下一次來，享受比三星級還不如的服務。 我做零售這麼多年，很喜歡說一句話，什麼叫讓消費者滿意。 建立一個消費者的期待值，每一次都在他的期待值範圍內給他銷售服務，這樣他是滿意的。


　　


　　在這種情況下，你一定要靠買賣模式。 為什麼呢？ 因為買賣模式每一個商品都是自己掌握，每個商品都是自己採購。 當然買賣模式有很多問題，買賣模式在中國一直不掙錢，整體上來講，平臺模式是比較低級業態，而且平臺模式客觀上會造成價格戰。


　　


比如《我看電商》這本書，現在在淘寶上有20個賣家在賣很標準化的產品，只有一個競爭要素就是價格。 如果你是買賣模式，比如我是京東，我就跟出版社講，我要一千本，一萬本，我包銷了，我不一定永遠包銷，能不能給我包銷20天。 這個時候我有市場話語權。


　　


　　比如一款新的摩托羅拉出來，我跟摩托羅拉談就談這個，你是一號首發，在這個所謂的大賣場領域裡面，你希望最少起量是多少，他說200台，我說好，我給你10倍的最少起，我買你2000台，我只有一個要求，你給我一個月的排他期。


　　


　　我給你大的包銷量，但我要求你在大賣場或現在零售裡給20天排他期，這20天只能我來賣，這種模式跟平臺模式不一樣。 這種模式是我靠我對商品判斷，我靠採購專業度，市場預判，能夠把客戶吸引到我這裡來。 在平臺模式下，不是的。


　　


　　平臺模式因為不擁有商品，對商品沒有話語權，必然導致好的商品大家都喜歡，一起賣，靠什麼，靠價格。 靠價格又要能掙錢，大家拼命殺價，怎麼辦？ 答案很簡單，缺斤短兩，也沒有別的辦法。 為什麼在淘寶很多人說買手機是原裝的，但是電池是被換過的。 因為這個價格維修沒法做，但是大家都在殺，那怎麼辦，我只有採取這種辦法，降低服務品質。


　　


　　從長遠來講，這種模式是不能持久的，特別是隨著使用者逐漸成熟，中國消費者收入水準不斷提高。 有一個很有趣的現象，十幾年前在中國買耐克、阿迪的鞋，10雙有8雙都是假的，山寨的。 現在假耐克，假阿迪已經沒有什麼賣了。 消費水準提高了，300塊對消費者來講不是一個什麼事，但是十幾年前它還可以做很多事。


　　


　　京東最大問題是持續虧損


　　


　　騰訊科技：但您說京東過兩年可能也沒有那麼明顯優勢的原因是什麼？


　　


黃若：京東跟淘寶不一樣，我認為淘寶很短時間內成市場龐然大物，很大原因是，確實是掐准了互聯網在早期需要建立一個大的平臺，這種平臺的切入點比較低，比較容易建立規模，買賣的門檻比較低，它做到了，而且做的很好。


　　


　　京東的威脅不在這裡，京東最主要的威脅是多年沒有盈利，如果說今年再不盈利，已很難說得過去，資金鏈一定會斷掉，上一輪超高價融資不可能再持續。 京東需從內部解決這一問題。


　　


　　從管理的角度我喜歡一件一件來，不要在同一個時間做太多事情。 京東的路數是這樣，一開始找一個家電數碼這個商品類別作為切入，這個商品單價很高，是一個標準化產品，容易靠低價格來吸引使用者，打動市場。 但這個商品類別因為毛利很低，加上互聯網上搞低價，互聯網運營成本並不低，導致它多年來一直虧損。


　　


　　京東怎麼再往前走，想了一招，從做數碼的單一商品類別轉向做百貨商品類別。 因為百貨商品的毛利率比數碼高，而且我已經有這麼多數碼的顧客，他們可以同時來買百貨，這些都沒有問題。 但是同時，它又想做另外一件事情，又想做開放平臺，不太可能兼得。 你不能說我要搞自營，又要搞聯營，聯營裡面有入庫的，有不入庫的，我知道它這麼做的最核心的原因是因為它的自營一直不盈利，它希望靠輸出它的使用者客戶群體，靠賣流量來掙錢。


　　


　　發現很多人來拿亞馬遜說事，這裡面不是有可比性的。 亞馬遜是很有節奏感的，亞馬遜是先賣書本，再賣鞋，鞋完以後再賣兩三個商品類別，慢慢一個一個往上擴。 不是從一到無限量的多。 它從一到幾個，再到多個。


　　


　　亞馬遜做平臺跟京東不一樣，亞馬遜做平臺最基本的核心，開放平臺給你賣，你在我這裡，靠我的雲計算，靠我先進的物流配送系統，你的整體銷售成本會遠遠低於你自己做生意。 這個是它優勢的地方，回到我剛剛說的那個，你做零售就在買和賣之間求效率。


　　


如果說你自己做，你賣這個東西要花20%的費用，我這裡只要16%、17%，你肯定找我做。 京東不是，京東就是說你做20%的費用沒問題，你繼續做，我賣一點流量給你，你再給我5%，原來費用基礎上又疊加一個費用，這個邏輯不一樣。


　　


　　淘寶快速增長時代靠近尾聲


　　


　　騰訊科技：現在淘寶和京東都在籌備上市，現在是京東和淘寶上市的最佳時期？


　　


　　黃若：我已經講了兩個原因，第一資本市場在升溫，第二對於他們來講，現在可能是他們利益最大化的最好時刻。 就淘寶來講，快速增長時代基本靠近尾聲。 來自于移動端的威脅，來自于傳統企業的威脅也在靠近，這種市場地位可能在一個最高點。 從時間點來講，現在可能是一個最好時機。


　　


　　這個行業需要反思。 電商行業做了十年，很多嘗試已經有了，很多積累都下來，我其實非常反對電商一輪一輪燒錢，不斷靠價格戰、口水戰，這個價格戰已經不叫價格戰，其實是口水戰，價格戰至少說還真掏腰包，現在到了腰包都掏不起，聲勢還得造的階段。


　　


　　優購最大問題是缺行業影響力


　　


　　騰訊科技：很多傳統電商會擠進現在的電子商務市場，並佔據一定的市場份額，但我們以優購舉例，優購做了好幾年，在市場的聲音相對比較弱，增長感覺到也不像以前那麼快，這中間的緣故在哪裡？ 優購折射出的問題其他的傳統企業也會存在。


　　


　　黃若：傳統企業過去這麼多年，做電商都磕磕碰碰，都不成功，除了個別一兩家企業很成功。 說到底就是一句話，我經常說它是空軍和陸軍，他陸軍打的很好，但是進入空中以後，不知道空中的玩法，不知道在互聯網上怎麼吸引使用者。


　　


優購最大的問題就是它在互聯網行業，在電商界沒影響力。 你做電商媒體，我是做電商的，我們知道優購，對於很多人來講根本不知道。 優購沒有市場影響力。


　　


　　現在優購有很多好東西，但好比我線上下開賣唱開在順義的山溝裡面。 從線下的角度，他覺得我不會開，我要麼就開在北京好的地段，或者交通便利的地段。 我一定不會開在順義的山溝裡，但是在電商裡面，他的做法就好比開在山溝裡。


　　


　　騰訊科技：優購之前請京東副總裁徐雷，包括現在很多副總裁都是從凡客出來的，它應該是很懂這一套互聯網的理念。 為什麼還這樣？


　　


　　黃若：這裡面又講到人才結構的問題，你請再多的人都沒有用，決策者是誰。 優購的CEO張學軍是來自于百麗內部，這使得思想觀念很難轉變。


　　


　　我對這種傳統企業做電商，我有幾個建議，第一，你把這個當成一個投資行為，好比你投資一個新業務，不管它讓它自生自滅，一碰它就完蛋了。


　　


　　第二完完全全是一個全新團隊，一個人都不要從企業內部派出來。 不要動不動，什麼都沒有就跟我談優化，傳統企業最糟糕的一點就是談優化，什麼叫優化，我有500家店，這500家做電商比別人好，我這500家可以支援你，我有多少供應鏈，你去做，我支援你。


　　


　　我不需要你這些支援，我就假設我今天請你來做電商，什麼都沒有，你要2000萬，我把2000萬給你，你預算做好，你應該怎麼做，我們就按照什麼都沒有來做。 因為如果說什麼生意都談優化，就會把很多傳統的東西帶過來，不可避免。


　　


　　我用過一個例子還是很形象，好比你現在是一個老爸，你有一個18歲的兒子，18歲的兒子很優秀，突然間你說我要再生一個小孩，這個小孩要從小接受美國教育，從小比較洋化，跟他老大不一樣，將來都很優秀。


　　


但你這時有一個基本的條件，你不要把這個小孩一出生就放在哥哥的邊上，否則他一定是學著哥哥的。 一個18歲的哥哥帶著一個剛出生的孩子，肯定會受他的影響，你把他放在美國，等到他長到十幾歲，在中國還有你一個親哥哥，你們兩個可以聯手起來征服全世界。


　　


　　不要一開始出生的時候，你就讓哥哥帶著你，你的目的是要長的跟你哥不一樣，和哥哥一直在一起生活，這怎麼可能呢。


　　


　　很多傳統企業就犯了這個毛病，就是很多組織的結構、流程、文化、人事任命還是在內部延伸出來。 像國美買庫巴，為什麼你要買酷八呢，就是要買人家的團隊，庫巴那點規模對人家來講可以忽略不計。 你花了幾千萬美金買了，沒過三天你把人家都炒了，你在幹嗎，我始終搞不清楚，最後你的邏輯是什麼。


　　


　　你說這些人不值錢，你就別買人家，你當時買就是買團隊，這個是傳統企業，新舊文化當中的衝擊，新舊文化當中的碰撞，這是必然的。 我們不能否認，越來越多的傳統企業其實看到這個問題，給他們一點時間。


　　


　　電商梯隊效應已形成


　　


　　騰訊科技：最近一兩年，無論是天貓還是京東地位是上升，而無論是當當還是凡客，話語權和江湖地位在不斷下降，中間到底是什麼緣故產生這麼巨大的反差？


　　


　　黃若：這時候出現第一、第二、第三梯隊已經開始分化。 三年之前他們都自己覺得自己是第一梯隊，比如當當上市時，還說我們是第一梯隊，淘寶放在一邊不說，那個時候也就是京東、凡客、當當、卓越四家。


　　


　　這幾年下來，當當、卓越這些公司規模跟京東距離越來越大，社會影響力差得比較多，形成梯隊效應。 淘寶不認為京東在它的第一梯隊，京東說我也是第一梯隊。


　　


從銷售規模來講，京東比淘寶不到10%，但是在模式上，它其實是有一個紅利，我這個模式跟你不一樣，這是第一梯隊。 接下來這幾家公司基本上處在第二梯隊的階段，第二梯隊大概有七八家公司，卓越、凡客、當當、一號店等等，剩下的就是很小的電商。


　　


　　電商梯隊效應開始出現，我對電商比較悲哀的一點，電商這幫人還整天在那吵架，沒有想到消費者正在漸行漸遠。 一方面很多消費者開始往移動端走，這個步伐很快。 第二，我們真的是得有這種預判力，隨著傳統企業越來越多往網上走，有很大消費者還是回到那邊去。 如果一號店做得好，很多沃爾瑪的消費者會到一號店採購，因為這裡的品牌性，如果銀泰百貨做的好，消費者也會往這邊走。


　　


　　原標題（黃若批百麗做電商：如同山溝開酒店干涉又太多）