其他

    事情做出問題來，往往找不到是誰的責任，或者找錯了該負責任的人，或者乾脆不去找是誰的責任。這於事都是無益的，是不能造就一個有能力的團隊。做錯了事情，就要負起錯事情的責任，不然組織就沒有進步，個人也以為錯誤的方式就是正確的，團隊做事的水平就永遠停留在過去的高度，甚至越來越差。    責任要找，但是怎樣去找？方法是關鍵，責任承擔者是次要。管理者不能為找責任人而找責任人，責任處理的結果不是團隊的根本目的，責任處理的過程是要提高促進團隊發展的根本實質！所以在管理上要有正確處理責任的方法。    要

   古之將軍，能料敵如神者，知進可以進，知退可以退，知守可以守，故能百戰而常勝也。進退與守，先在料敵，敵不能先料，則進退守不知措也。所謂料敵者，外知敵情，內知兵事；敵情客之實，兵事內之主；知敵情與兵事可以斷形勢之利害大小，以此決進退與守。如此方能料敵入神而常勝矣！   今人做項目，與兵家無大異也。視小險而以為大險，興師動眾，若螞蟻之附於熱鍋，惶恐勞累，終無收穫，吾不知其所為也！視大險而若無事，安然淡定，如漁翁之垂於江渚，閉目凝神。對曰：大險即臨，須早制矣！答曰：有險乎？險不可絕矣！勿驚慌而毒於

    專案經理唾沫飛揚地講了10分鐘，問小弟：你聽懂了嗎？答：聽懂了。實際上，他根本沒有聽懂。即使他回答聽懂了，等將事情做完看看他的成果——不是這裡漏掉，就是那裡忘記考慮，不是這裡明顯的錯誤，就是那裡實在的笨拙，再仔細一看，甚至整個功能根本就和專案經理要求的南轅北轍，真不知其所以雲也！這個可怕的情境，是誰的問題呢？這是團隊溝通的問題嗎？歸根結底又是誰的問題？是專案經理的問題。    我曾經遇到一位專案經理，我認為他解決了這個問題，至少是在一定程度上解決了。    同樣，他也是唾沫飛揚地講了10

我一向注重系統的統一性，這種統一性不是說只有一種表現，而是遵守一種規律。遵守一種規律是萬事萬物的共同特點。我們創造一個系統，不單是獲得這個系統的使用功能，這隻是我們需要的一個結果，不是系統的全部所在。實際上，我們不能把系統本身看作是我們創造的產物，而要將其看作是一個具有完全自主性，其內部保持一定規律和聯絡性，其與外部保持一定適應性的獨立的整體——當一個系統開始發揮作用後，她就應該是這樣，就應該擺脫我們而有自主的獨立性。她能夠自主地勞動，能夠創造一定的價值。從我們的角度看我們最終使用了系統本身給予

      責任心是什嗎？不要有什麼責任心，你也負不起什麼責任。對於自己而言，有一萬條退路，項目做砸了至大走人，換個公司薪水翻一翻，現實就是這樣，何樂而不為。但問題不在這裡，做事和做人一樣，我們總希望把每一件事情做成做好。這樣人生有很多亮點，總不能回想起來自己有很多失敗，這樣的人生太灰暗了。只希望自己把每一件事情做成做好，不管什麼責任心！    

當別人關心起系統功能的時候，我更關心我的系統模型，我需要將我的系統定位在一個恰當的位置：它能做什麼，不能做什麼；它必須有一個明確的界定，但是它又具備良好的擴充；它有明確的使命，但又不僅僅限於如此；它也許並不非常的美麗或能幹，但是它一定是秀外慧中；它的生命不僅可以盡情地欣賞明天雷雨後的彩虹，也可以在後天的朝陽下悠閑地散步；它存在的意義不僅僅是能做什麼，它更體現的是一個哲學和科學的思想，並且它恰如其分地體現了這個思想。（範圍、壽命、擴充性）

我的用人四原則：人盡其用，人盡其能，人盡其時，人盡其不可。何謂人盡其用？每個人都是有才能，有用處的，在團隊裡每個人都要用得上，而不能浪費掉。沒有用不上的人，只有不識人的領導者。何謂人盡其能？每個人都有長處和短處，優點和缺點，要儘可能的應用每個人的優點、長處，盡量發揮他的潛能。何謂人盡其時？每個人在工作時間內都是在做工作相關的事情，而不是做其它，在工作中的每一分鐘都要利用上而不是浪費。何謂人盡其不可？就是將每一個人的能力、精力發揮到極限，使其發揮儘可能大的價值，創造儘可能大的價值。這雖然聽起來有些

很久以前，一座大山上有一個鷹巢，巢裡有四隻蛋。一天，突然發生地震，一隻鷹蛋從巢裡滾落出來，掉到山穀的養雞場裡，混進正要孵化的雞蛋裡。一隻老母雞自告奮勇，孵這隻比一般雞蛋大很多的蛋。雞們不知道這是個鷹蛋。過了些天，一隻漂亮的鷹破殼而出。但這隻鷹被當作一隻雞來撫養。很快，鷹也相信自己就是一隻雞。鷹很愛撫育它的雞媽媽和雞兄弟雞姐妹，但是本性又使它無法安於雞類的生活。有一天，在養雞場裡玩耍的時候，它抬頭看見天空中有一群矯健的鷹在翱翔。“啊！”鷹歎道，“我多麼希望能像它們一樣能在天空翱翔。”雞們鬨堂大笑，

團隊建設裡有一個概念叫集體思考，何謂集體思考？就是每個人對自己的任務要去分析、去思考、去討論、去認識，要能針對性地提出問題，要能找出自己任務的特點，自己任務與別人任務的聯絡，自己任務與整體的聯絡以及自己任務在整體中的作用與地位。而不是機械式地接受任務，執行任務，不要認為事情怎麼做別人應該給你想好，你只是實現罷了，自己的價值不只是這麼一點點，這樣的團隊對人的價值是不尊重的，因為他是抹殺人的價值而不是發揮人的價值。集體思考就是集體進步，是讓每一個組員通過積極思考和交流的方式增強其價值，這也是個人與團

管理是什麼，這是一個很模糊的概念，管理者總說自己很忙，但到底忙在哪裡，很多人說不出來，總覺得自己整天是為管理的事情忙得團團轉，但到頭來一總結，好像很難總結出幹了哪些具體的事情，好像都是小事，一串串吞噬了自己所有的時間。其實，這些不重要，管理看的不是過程，是結果。如果你帶的團隊做出了成績，你的管理就是好的；如果你帶的團隊事情總是做砸，對不起，你說的再好，你的管理也是失敗的。管理最忌諱趙括這種紙上談兵的人。對日常管理經驗，我對自己總結，管理主要分以下幾件事情：分工：合理的分工要有眾多的考慮，人的能力

當問題出現的時候，某某某指出這是溝通的問題。缺乏溝通是個問題，但溝通不能解決所有問題。如果溝通能解決所有問題世界早就和平了，人類無須最終來使用武力。溝通雖能解決很多問題，但另外的很多問題歸根結底並不可替代的歸為認知差異與利害關係的問題，這才是問題最終無法順利解決的根本所在。解決問題須知此兩點，只有這樣才有可能想出解決問題的辦法。 一個團隊，無論下屬多聰明，沒有英明的領導，團隊依然是弱團隊。獅帶領的羊群是獅群，羊帶領的獅群是羊群。袁紹兵多將廣，田豐、沮授才華出眾，而袁紹剛愎自用。相反，曹操有勇有謀

當項目進度告急時你會採取哪些方式？第一：和客戶溝通能否延長交付日期或優先上部分功能；如果不能達到我們的要求，採取第二種方式。第二：加班，當然首先在管理上應該是最佳化的；如果還不能趕上進度，再採取第三種方式。第三：加人，加人是最後考慮的，因為加人是個雙刃劍。劉邦問韓信，你能領多少兵，韓信說多多益善；劉邦又問，我能領多少兵，韓信說十萬。所以說兵多未必好，兵的數量要符合領導的能力。有時兵多了倒增加領導的難度，加人往往是對項目雪上加霜，最終事與願違。何況，加人還要向領導證明你確實需要這麼多人，領導也不會

      古來識人是一門深奧的學問，有專門研究人的相術，還有比較流行的古書如曾國藩的《冰鑒》，劉邵的《人物誌》，其論述都比較複雜深奧，難以掌握和運用。結合自己的工作經驗，我對識人總結一下幾點，對我來說，是有過一些協助，簡述如下：      我判斷人是否可用，可用程度如何，可短期用或長期用，可重用或可輕用，主要根據以下三點判斷：      氣：就是勇氣、信心、積極性、意志力、魄力、激情。敢於做事，敢於負責，氣吞山河之魄力，不到長城非好漢的意志，敢於吃苦不服輸的精神，這樣是好的“氣”；      

我們知道孫悟空神通廣大，但往往忽略了他的另一個本領——善搬救兵。團隊合作無論個人能力多強，總有遇到困難的時候，硬碰可能行不通，這時就需要變通，需要搬救兵。孫悟空善搬救兵有兩個條件，一是他有大鬧天宮的名氣，接觸天神多，能力強，有點人緣；二是他的師傅唐僧有觀音做後台，別人不給猴子面子得給觀音面子。有了這兩個條件，孫悟空搬救兵就容易多了。豬八戒憑著當年天蓬元帥的身份也能搬點天將天兵。但沙僧就不行了，一輩子在流沙河裡做妖怪，沒認識幾個神仙，也沒練多少本領，搬救兵不行，打怪也沒能力，如果只有他保唐僧取經，

蘋果COO如此描述蘋果的成功態度：1）專註創新，2）追求簡潔，摒棄繁雜，3）擁有並控制對產品關鍵的技術，4）只在可以提供巨大貢獻時才進入市場，5）對絕大多數的點子說不，專註少數真正重要的產品，6）跨組合作，以完成完美最終產品結合，7）追求卓越，絕不妥協，8）坦誠錯誤，勇敢改過。  hangzhou  2011.3

　　System/Q組件是Tuxedo系統的一個重要組成部分，它提供了一種隊列機制，允許訊息按某種排隊規則儲存到持續介質（如磁碟）或非持續介質（如記憶體）中，然後再轉寄給其它處理進程。這種儲存轉寄機制可以保證在兩個通訊實體之間傳遞的訊息不丟失、不重傳，從而保證交易的完整性。　　System/Q的隊列通訊　　System

    聰明的人避開問題，愚笨的人解決問題。常常被問題束縛是因為自己的出發點本身就錯誤了。要盡量地將問題簡單化，這是做事的最基本原則。人的能力分為三個層次：第一層是知識與技巧，第二層是經驗與應變，第三層便是對待事物的境界。什麼是高屋建瓴？就是站在高度的境界看待問題。記得中學語文老師講過一句話：學習古人的文章，第一學語言，第二學思維，第三學境界。文章要學以致用，如何用便是要學道理，道理就全在於境界。

      工作量的評估標準是什嗎？資源、時間、任務量是成本三要素。成本是通過三要素以一定方式計算而成，但這隻是預算成本，實際成本計算還要加上管理水平和客觀風險（包括外部風險和內部風險）。我看到很多項目是給以固定的時間，固定的人數，固定的任務量，然後讓評估人月數，這樣反推的方式是得不到有效預算成本的。如果預算成本要得到控制，那麼必須改變三要素中的一個或幾個。等號兩邊的一邊變化必然影響到另一邊變化，一邊過小一邊過多則不能成立等式，必然是要出問題的。