其他

三國講的更多是智謀，水滸、紅樓夢講的更多是為人處世，待人接物，沒有人能像曹雪芹那樣把人性及人與人之間的關係洞悉地如此透徹，如此精準！西遊記講的更多的是團隊合作。孫悟空神通廣大，火眼金睛，能降得妖怪，也能認得妖怪，但唐僧一顆慈悲心，兩隻凡俗眼，降不得妖也認不得妖。對於孫悟空來說很憋氣，唐僧太無能，自己不僅要降妖伏魔，還要說服唐僧，不然就有被念緊箍咒的風險。對於唐僧來說很擔心，孫悟空能力太強，太強的人就不會把領導放在眼裡，總有一天會耐不住性子，所以唐僧有一招束縛他，就是緊箍咒。八戒整天懶懶散散，拖拖

    任務分工要有明確的、大家公認的規則，這樣當一個任務出現時大家可以根據這個規則判斷應該分給哪個小組，或者如何將任務分解，應該將哪部分任務分給哪個小組。雖然不必讓每個人都非常的明確，但需要讓多數人對通過規則而得出的分工結果認同，並讓他們意識到整個團隊是在通過一個共同的規則來決定任務的分配（當然這種規則首先要是公平合理的）。這樣的規則定出來並貫徹執行，那麼之後的任務分配無需領導決定而各組員都已心中有數。這便是高效地無形管理、制度管理，我將之稱為原則分工。   

    我們過去考慮問題都是“能不能做”，其實大多數的問題通過技術都是能做的，問這句話實際是給自己出了一個難題。從“能不能”的角度考慮通過技術往往是“無所不能”的。但是如果以“能做”而損害到公司產品的穩定、完整，以及產品發展的方向，那是得不償失的。相對而言，我們更應該考慮“可不可以做”，這樣的出發點是基於我們的產品，著眼全域、兼顧主客、權衡利弊來考慮滿足客戶的需求。亞馬遜有句名言：不聽客戶的聲音意味著失敗，但是只聽客戶的聲音也不可能成功。   

駿馬能曆險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。團隊中即便人才濟濟，但必然各有所長。聰明的領導第一步要做的是知人善任。不是一件事情誰都能做，兩個人做會有兩種不同的效果。容人之短，用人之長。治人者，治天下。治人者，能屈於人。勞心者治人，勞力者治於人。治人者知人心，知人心者治人。為人之尊者，為人之卑賤。善治人者善治己，善治己者善制情。眾人為情所制，制情者制人心 ，制人心者治天下。此乃專案經理的治人之道！

有言道“對事不對人”，但畢竟事是人做的，事做錯了怎麼會不牽連到人！“對事不對人”實際上只是一個陷阱、一個誘餌，或者是一個幌子、一個擋箭牌。說實話要察言觀色，審時度勢，要確定自己的利益標準，符合自己利益標準的要說，不符合自己利益標準的不要說。所以說，說實話要謹慎，從其消極的一面看，說實話必然會帶來三個害處：一是說實話會損害一部分人的利益，這部分人勢必會聯合起來以強硬的態度反擊、報複；二是說實話若不能被多數人理解，便可成為你的敵人攻擊你的可靠材料；三是說實話若不能被上級所認同，那麼可能被認為是讒言、

團隊少不了分工，尤其是團隊做大了，分工更為重要。分工與組織架構密不可分，組織架構與分工是團隊效率的關鍵。在大的公司組織架構劃分非常明確，在小的公司或團隊劃分明確卻寸步難行。小的團隊資源缺乏是其自身難以克服的關鍵弊病，合理而充分地利用其資源是小的團隊首先要考慮的重要問題，基於此小的團隊分工必須做到：組織分工要靈活，個人分工要具體。項目的不同階段各小組之間的分工可能很不均衡，這需要在小組之間配備機動資源，這樣在項目進展的時間軸上可以多抽少補。專案經理須有完全的人員調動權，小組的負責人只有做事的權利。

無論別人對你怎麼評價，社會對你是否認可，你的心中必須有一把自己的尺規。項目進行的過程中吵吵嚷嚷，你推我擋，人人埋怨，相互指責，而這其中並沒有一個理兒，凡是高聲要講道理的人其實遵循的只是自己制定的道理，專案經理在其中也常常是清官難斷家務事。有理不在聲高，吃虧不在理薄。 我們不能奢望過去所做的事情能夠解決將來的所有問題。過去的所有錯誤都需要今天來彌補，將來所能被預料的全部問題必須在今天重新審視。開發在測試之前，設計在開發之前，需求在設計之前，所做的一切都在系統上線之前。智者言：我們不可能成為神，但我

      做事的能力固然重要，但人與人之間的關係比這更重要。若把人大體分為兩種：善事型和善人型（善於做事情和善於處理人際關係的人）；若把一個團隊的成功分為創業期和守成期。那麼，善事型人在創業期可能會被重用，其地位舉足輕重，因為這個時候團隊尚在發展，需要做事的人勤勞實幹。這個時候善人型的人也有一定作用，但其作用遠不比善事型人。團隊一旦成功到守成期，善事型人就很可能被排擠出局。因為這個時候已經不需要他做什麼事情，他的存在影響著善人型人的利益。     

利用loadlibrary顯示裝載動態庫： HINSTANCE hDll; //DLL控制代碼hDll = LoadLibrary("user32.dll");if(hDll != NULL){} 結果總是直接跳出if，dll載入失敗 排除了其它問題後，通過以下語句調用成功hDll =

判斷人的工作能力無非是兩點，一是做事的能力，二是做事的態度。在管理、協調、組織上要折中，在處理上司與下屬的關係上要平衡。一味地向上服從會導致對下屬的強硬、苛刻，這樣會造成“兵變”、“暴動”、“起義”、人心離散。一味地愛護下士會造成人心懶散，戰鬥力弱，對上司抵抗，這樣上司不滿，會造成被“罷免”、“流放”、烏紗不保。多數管理者是處於上司與下屬之間，既要向上服從，又要體恤下士，如何平衡兩者的關係，是一門藝術。很多項目做到最後非常的緊張，大家都認為這是因為人少、時間短。軟體項目的失敗大多數人將因素歸為以

首先我們看下調試vector1. #include <vector>  2.  3. using namespace std;  4.  5. struct A{  6.    int x,y;  7.    A(int a = 0,int b = 0):x(a),y(b){}  8. };  9.  10. void main()  11. {  12.    int array[] = {1,2,3,4,5};  13.  

我們發現一個問題，堅決地否定了現在的做法，並很快投入了新方案的設計與執行。基本上可以說這確是一種雷厲風行的做法，我們一時不能從這種做法上找出破綻。但是破綻還是有的，雷厲風行的作風從根本上偏失謹慎。佛家說事情皆有因果，也就是說“果”的出現是由於“因”的作用，“因”的作用又導致必然的“果”，因果關係密不可分。過去設計的方案造成了現在的問題，現在的問題是“果”，那麼“因”是什嗎？“因”就是——為什麼確定出現在的方案？過去討論這個方案時是以什麼為依據？什麼條件和什麼要求下設計出的現在的方案？這樣的設計帶

“哪裡能找到出色的產品經理？”CEO經常問我這個問題。Marty Cagan是享有世界聲譽的產品管理專家，曾經擔任網景副總裁、eBay產品管理及設計進階副總裁。我總是這樣回答：出色的產品經理就在公司裡，只不過在其他崗位上，有可能是軟體工程師、使用者體驗設計師、系統工程師，等著伯樂去發掘。無論你打算從公司內部還是從公司外部招聘產品經理，必須清楚合適的人選應該具備哪些特質。這一章，我將列舉產品經理應有的特質。個人素質和態度技術可以學習，素質卻難以培養，有些素質是成功的產品經理必不可少的。

我解決問題有一個原則，就是解決掉問題。要我解釋問題，我不願意，因為解釋問題很困難。為什麼困難？有兩個原因：一是我的水平不夠，解釋不明白；二是問者水平不夠，我解釋地明白他聽不明白。解決問題是一個人的事情，解釋問題是兩個人的事情，人的經曆、認知水平、所處角度不同，對同一個問題的認識難免不同。愛因斯坦說：如果你不能簡單的說清楚就是你沒有完全地弄明白。我相信先哲的話，但是對普通人來說做起來確實難。  2011.4.29

指標，揭開你的蓋頭來指標是C/C++語言的靈魂設計，我一直這麼認為，沒有哪一種語言在指標功能的設計上能有C/C++這麼靈活強大，甚至大多數語言根本就是避而不敢提指標。指標在應用上確實難以操作，但是它強大的功能支援和良好的運行效能猶如甘美的瓊漿吸引著多少程式員為之趨之若鶩、奮不顧身。不可否認，指標曾經是多少程式員的噩夢，但同時又是多少程式員的天堂。他們為之輾轉反側、百思不得其解，同時他們又因之披荊斬棘終攀理想的殿堂。在C/C++之後的進階語言中，基本都屏蔽了指標的支援，這是為了讓程式對程式員來說更

指標和引用操作符的區別 指標和引用是相似的概念，但並不是相同的。它們都是指向一個對象，但是指標可以允許這個指向隨時變化，並且它允許你指向一個Null 物件。引用可不一樣，引用在初始時就必須指向一個對象，並且這個指向永遠不能變化，也就是說永遠只能指向這個對象，不能改變。可以這麼理解，指標是一個變數的指向，引用是一個常量的指向。指標和引用在操作上也有區別，指標使用操作符*和->，引用使用操作符&和.（點）。比如，在定義時他們使用不同的操作符：定義指標： int  *number ;  

面對海量資訊如何進行時間管理？麥肯錫建議：1.不要同時處理多項任務（多線程），實驗表明反而多花30%時間，失誤率加倍。2.不斷接觸新資訊反而抑制創造性。3.自製：集中精力、過濾資訊、適當休息。4.找到你的“獨處時間”。5.不回複抄送郵件。6.打電話勝過郵件。7.放棄凡事都須事必躬親的幻想。  杭州  2011.3

如何提問才是好領導：1）願意承認“我不知道”；2）鼓勵提問；3）解答的過程才是重要的，不是尋找“正確的答案”；4）正面提問、鼓勵性提問；5）專心聽，不要打斷，正面回饋；6）避免質詢，問“這是誰的錯”；7）記得常問：“我可以如何協助你？”；8）用開放式問題，引導員工自己解答疑難  杭州  2011.3

下屬與領導的關係如同衛星與主星的關係，衛星圍繞主星運行，但不能離主星太近，也不能太遠，太近就被主星吞沒，太遠會飛離主星。下屬與領導的關係應堅持“四不”原則