其他

        在我們上學的時候，就學習過木桶效應，讓我們專註於發現自己的短板，提升自己的能力，只有這樣，自己的整體能力才能提高。那麼問題是否是這樣呢？是否我們應該專註於提升自身的短板呢？                     

Overview:在ActiveMQ的Broker中，一個cursor用來持有一批記憶體中訊息，這是一批正在等待發送到目標地址的訊息。預設的，這批訊息是從訊息儲存中取出，並且指向一個cursor（這是儲存遊標）http://fusesource.com/docs/broker/5.4/tuning/PersTuning-vmCursor.html    ActiveMQ有另一種遊標實現，VM cursor，在某些情境下非常快。VM

         很多人都會有這樣的疑問和憤慨，憑什麼是他（她）不是我，他不就是那樣那樣了嗎？我比他不差，他的那兩下子有什麼的啊。心中充滿了怨氣和不滿。                    是的，為什麼不是你，怎麼狗屎運輪到了那個人的身上？不管是憤慨也好，憤怒也好，不滿也好，事實已經發生了，你的再多的情緒只能是影響了自己，使自己不愉快了。所有的情緒過後，你是否真的反思過，為什麼不是你？     

      一個部門目標是什麼，應該如何安排資源，在不同的角度上來看都是不同的。最近在看《目標》這本書，其中的有效產出給與很大的感觸。一個部門如果站在公司經營的角度來思考的話，那麼如何提高部門的有效產出就是一個很重要的指標。        部門對於公司來說什麼是有效產出，迎合市場需求的的產品就是一項有效產出。部門的目標應該是快速開發出市場需求的產品，加快產品營銷速度，增加產品銷售額度。     

     最早接觸敏捷的時候，是從Kent的TDD開始，當時比較崇拜Kent，一是因為Junit的代碼寫的太棒了，裡面的思想給與我很大的啟發，第二個是我是用著Eclipse，其中也有kent的代碼在裡面，這樣一個偉大的人物深刻的影響著我。於是我買了關於TDD的書，學習TDD的思想，但是因為各種原因，沒有實行起來，後來XP的流行也繼續衝擊著畢業沒有多久的我，極限的條件，極限的編程，衝擊很大，思想也影響很大，但是終究也只是接受了junit的測試和結對程式設計，但是敏捷的種子在心中已經生根發芽。   

        來公司工作兩到三年的員工，基本上都算作一個部門的主力或者骨幹，這部分人對於公司來說，是一筆寶貴的財富，也是公司未來的中流砥柱。但是這些人員也是最動蕩的人群，因為雖然是骨幹，但是沒有達到一定層級，薪水沒有什麼突破，工作上也面臨著上升通道的天花板，再加上很多人都是背井離鄉來到北京，種種境遇使他們心中充滿了迷茫。        

         周五下班的時候，搭了@limititi 的順風車，一路上聊起了家裡寶寶的趣事，很是好玩。例如小丫頭晚上的時候會拿著媽媽的手機，對著媽媽說，“媽媽，你玩玩切水果吧。”，媽媽說不玩了，然後會繼續說，“媽媽，你玩玩吃糖果的遊戲吧，我看一下，看看你怎麼玩的。”，媽媽會繼續說不玩，小丫頭會繼續的說，“媽媽，你看看小說吧，我和你一起看。”。最後，媽媽只能無奈的說，“你要是想玩，就玩一會兒，不能多玩啊。”， 小丫頭欣然的開始玩了起來，不繼續問了。每次我看到都感覺小丫頭的迂迴政策真是好玩。

       有效溝通在人際溝通時有著至關重要的作用，無效的溝通可能產生無用功，產生浪費，並且耗時，來來回回很多次。       溝通的效果不佳有很多原因，但要進行有效溝通可以以下幾點進行溝通       1.一個有效溝通，需要和被溝通者確認，是否是目標一致，只有目標一致了才能保證這個溝通是有效。很多時候，兩人各說各話，目標都沒有達成一致，即使一時表面上一樣了，或者溝通者認為達到了一致，但是最終的執行效果卻謬之千裡之外。       

         員工自從進入到部門之後，自己的一切發展都是與部門息息相關了，部門發展了，自己也就隨之發展了，部門上司升遷了，自己也可能隨之發生了職位上的變化。一個員工所有的發展都要等待著部門的變化才有可能發生變化，不管是人員變化，或者是部門變化，這樣造成了一個不太好的效果就是，如果部門長時間內沒有發展和變化，自己只能從外部尋求發展。而這個外部只能是公司外，而不是公司內，部門外。          

http://fusesource.com/docs/broker/5.4/tuning/GenTuning-SysEnv.htmlOverview：在研究ActiveMQ Broker最佳化之前，值的重點關注一下系統內容對於效能的影響。  Disk speed（磁碟速度）：持久化的Broker，磁碟速度是一個重大的影響因素。舉例來說：典型的案頭磁碟的尋道時間為9ms，而高效能的伺服器磁碟尋道時間則為3ms。同樣你需要確保磁碟沒有過多的片段。 Network performance（網路效能）：

       客服人員一個再研發體系中不存在的職位，很多部門會有需求，主設計，研發，測試，但是肯定不會有客服人員。甚至連一個客服人員的角色都可能沒有。一個客服人員起到的作用有可能回事很重要，他不能只是簡單的重複產品協助上的文字，還有些一些重要的事情等著他們去做。不能只是“親，這個不支援哦”，“親，這個你再試一下。”，“親。。。”       客服人員需要把客戶的真實需求和真實的bug記錄下來，需求是要做到下一版中，而bugs則是保證不會在下一版中出現。         

     每日看板是每日狀態的表現，但是關於每日看板有些反模式存在，以某個部門內的每日看板為例。     這個看板主要體現了兩個反模式    1.開發中版面過大     

       最近一直在看《喬布斯傳》，終於在零零散散的時間中消耗完了這本大磚頭。很多話給與一些個人的感悟，也想了很多。        為什麼sony擁有和Apple同樣的條件，或者更加有力的條件，做不成Apple這樣的成績？傻人太少了，沒有人願意做傻子。        新的事物，新的觀點，或者有很多觀點，其實很多人都明白。但是改革，突破需要有勇氣和面對利益紛爭。每次變革都會造成利益的重新分配，這樣就會造成利益的獲得者不願意放棄自身的那些私利，捨不得手頭的權利，而去面對這些。沒有人願意去做傻子，

     很多研發人（程式員）在一個地方做了一兩年之後，就覺得沒有什麼意思，每天都是兩點一線的生活，工作是不停的重複，每天都是在應付著無聊的工作，如何提高員工的滿意度？加薪？你說了不算！請客吃飯？有沒有新鮮點的！      一個簡單而又不太簡單的方法，就是嚴於律人，創造一個積極向上的心態和環境。   

     還是那句話，去不了google，與其臨淵羨漁不如退而結網，羨慕google輕鬆休閑的氣氛，為什麼要站在那裡流口水，而不去行動，自己去營造一個這樣的氣氛。    前一篇《閑言碎語話心得---去不了google》       當初我接收團隊的時候，遭遇到團隊氣氛較冷，大家之間活躍度不高，大家沒有意願表明願意奉獻自己的才智去創造更好的產品，只是按照工作安排去做，缺少主動去想，主動去做的動力。  1.降低“身價”，增加親和力    

標題和內容稍微有些對不上，第一篇就錯了，第二篇接著錯吧。      很多人工作的時候都很困惑，什麼都要問人，一點文檔沒有，問人的時候，還經常要看人臉色和心情。很多時候，就是想問都不知道去問誰。還有很多時候是，怎麼老有人騷擾我，總是問我。我很忙，每天都疲於應付別人的問題，另外就是我做過一點事之後，我也不是負責人，但總是有人來問我，弄得自己的工作都忙不過來。      問人和被問，都體現了我們的知識環境很不好，沒有一個很好的知識沉澱和總結，很多文檔缺失，導致大家都是靠問來解決問題。    

     一直在實踐著敏捷的思想和一些敏捷的流程，但是因為很多原因沒有完全照搬敏捷流程進行實踐，而是根據自身的一些限制進行了裁剪和探索。本周三的時候和公司的研發管理部進行了交流，發現了我們的實踐和敏捷思想的一個本質的衝突就是關於示範會交付物的品質標準是有所區別的。（後面稱呼第一種流程為山寨敏捷，第二種叫做正規敏捷）      我們的流程為中定義示範會交付的成果物為研發人員自測標準，而研發管理部明確的敏捷流程示範會交付的成果物為測試人員驗證後的標準，兩個標準相差較大，並且所體現的思想也是相差很大。

    公民自由使國家富強。如果將人均國民生產總值與公民自由的關係畫成圖，你會發現他們是很清楚的正相關關係。公民自由真的是國家富強的原因。一個人們擁有言論自由和行動自由的社會，往往最有可能採納最優方案，而不是採納最有權勢的人提出的方案---《駭客與畫家》               一個團隊的言論和行動是否自由也是考驗一個團隊創造力的標杆，而一個團隊的言論和行動是否自由也是與領導息息相關的。要想創造一個優秀的團隊和言論自由的氛圍，需要團隊負責人能夠放低姿態，以一個服務者的角色出現，包容一些批評，

        每日立會的時候，需要會議的召集人注意一些詞彙和和現象，不可走形式，不然的話，立會就不會達到預期的目標。立會的一個主要目的是及時有效發現問題和解決問題。如果在立會上沒有能發現問題，或者忽視掉了問題，那麼立會的效果就會大打折扣。