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    家裡有一個表弟，今年大四了，也要走出校園開始自己的職業生涯了。並且向我討教關於初入職場需要注意一些什麼問題。    我給他的建議是：初入職場，這個關鍵詞已經很熱門，在網路上可以看到很多這樣的討論。但從我而言，無論你初入職場做的是什麼工作，無論是你專業內的工作還是非專業內的工作，你需要的是繼續加強學習，保持快速成長，通過實踐來提升自己。   

征服市場我們開發Excel 不是為了賺錢，而是為了追求那種把最大的電腦軟體公司擠出市場的極大喜悅（當時Lotus 公司比微軟更大）。—Chris Peters 任職E x c e

     如何去評估一個顧問是否資深？在很多時間都會看這個顧問的頭銜，掛著這個研究員，那個協會的名，因為大家都在說，顧問是一個靠“忽悠”的職位，只有你不斷地提高你的社會地位，你才能夠忽悠住你的客戶，因為你的這些資曆代表了你的專業能力。這樣說對嗎？不算錯，但不全對。   

    ERP這個已不新鮮的詞彙，無疑已經成為中國企業、尤其是製造公司資訊化的焦點。但到底ERP為企業帶來了什麼?企業中不同角色的員工又因ERP而得到哪些收穫?筆者做了總結，與同仁一同分享。　　ERP為企業老闆帶來什麼?　　1. 隨時可以由系統中的資料掌握公司的營運狀況;　　2. 建立公司的管理體系及運作規範，由系統管理公司運作;　　3. 建立公司營運的資料庫，累積公司的管理經驗知識，不會因人員異動而流失;　　4. 由系統資訊的整合，可以提升公司的反應速度，不需由人力統計，可減少錯誤，節省人力;

文章來源：IT168        不知不覺又到了年底，很多企業的領導又要開始做來年的預算了。隨著資訊化的飛速發展，IT部門的預算也越來越凸現出其重要性，不僅僅是硬體方面的升級考慮，整個企業的資訊化步伐是否要再進一步，還是保持原地踏步，都是企業領導所關注的。　　對於企業的領導來說，最希望看到的結果就是好鋼用在刀刃上，當然錢也要花在該花的地方，錢花出去了，是否可以給公司資訊化帶來階段性的提供，甚至某些管理方面有質的改進。而這其中，ERP往往是一個很大的考量點。　　ERP項目“七分選型，三分實施”，

    流程重組是ERP項目中的一個關鍵環節，此環節的成敗直接關係到ERP項目實施順利與否。但實際項目中往往最容易出問題的就在這個環節。企業應該如何把握流程重組？筆者總結了ERP流程重組的四大常見問題及解決辦法與讀者共用。問題一：一把手“心”到“行”不到　 　有些企業的高層管理者雖然意識到企業流程拖遝、煩瑣，已經嚴重影響到企業的生產效率，但是由於經驗不足等原因，他們無法對商務程序進行有效改革，或者

項目：好比一輛馬車。 　　專案經理：好比是一位經驗豐富的馬車夫。 　　專案管理：馬車夫駕馭一架套著三匹馬的馬車在去目的地的路上，簡言就是目標管理。 　　三匹馬：成功的項目如同一架三匹馬拉的馬車，一匹馬是“時間”；一匹馬是“效果”；一匹馬是“成本”。　 　　專案管理的精義：“快”完成的時間要快；“好”完成的效果要好；“省”完成的成本要省。　 　看到以上名詞釋意，大概明白什麼是專案管理了。前輩的經驗告訴我們，如果在專案管理的精義中做到一項的專案經理，幾乎是90%都可以勝任；如果在項目管

   碰，碰，碰⋯軟體開發人員、各級主管與顧客們幾十年來不停地敲著頭面對同樣的問題。許多中型項目由於不合理的原因而失敗，那些項目並沒有用到半點鐘先進的技術，也沒有採用其他學科的頂尖研究成果。那些項目只是被自己的笨重給壓垮了。    軟體項目的存活不是一種意外的結果。要讓一個項目成功所需的努力並非特別困難或耗時，只是需要從項目開始進行的第一天就勤奮努力到最後一天而已。軟體開發

 新的一年就要開始了，有不少的同行估計都在想著跳槽了。今天我就把自己的當面試官的感受給大家談談，也許，從中，你可以掌握ERP實施顧問面試的技巧。在來年，當上ERP實施顧問，也像我一樣，被人叫做顧問。雖然可能自己能力還沒到這個水平，但是，當別人叫你顧問時，心裡還是比較竊喜的。　　因公司業務規模的擴大，實施顧問的人手比較緊。所以，前段時間，在忙著招聘ERP實施顧問。現在終於空下來了，我想把我面試ERP實施顧問發現的一些問題，或者說，你若是想去應聘ERP實施顧問，需要注意的的一些地方，給大家來個總結。

甲方屢次選錯乙方終致項目暴斃           2007-07-20 14:24:27             我在一家製造企業，屬於集團公司。總部設有IT部門，項目一般都是實施第三方軟體，所以做項目不是內部的非軟體項目（比如制度建立之類），就是實施類項目。我的職位是專案管理，自己做項目的同時，  也要管理部門內同事的項目。我接觸比較多的，是失敗的專案管理經驗，不過我喜歡分享失敗經驗，這樣成長得快些。1個項目5家搶

   由於INFOPOWER 3000中的一些資料庫控制項非常好用，而且能夠大大開發的速度，但因為很多東西是英文的，我就只好自己把裡面所有的資源都改成中文的了，雖然不知道翻譯的是否準確，但我想還是給大家共用一下使用吧。     在這裡可以下載：http://www.xjhrd.com/ip3000vcl6.rar    

    今天在總部組織一個培訓會議，全國的一線顧問都過來了，頗過壯觀的隊伍，也都是公司未來顧問隊伍中的中堅力量。培訓的內容做到中午的時候，和同事在討論最近招聘新顧問的事情。說到幾個侯選人，都是屬於比較難以決擇的人選。因為對於公司的硬性要求可能還有一點差距，但實際能力非常不錯的；還有就是能力不錯，但是不太注意形象，或者是形象一般，看起來其貌不揚的，更是有些棄之可能，用之怕錯的感覺。   

如何寫解決方案？　　解決方案難寫在哪裡？　　很多人對寫方案非常沒有信心，一涉及到方案的事情，就束手無策，到處求人。　　作為一個公認的方案打手，意思是寫方案就象打字員一樣，清楚別人的要求，邊問就邊構思整個方案的推導思路和結構提綱。　　因為你不敢讓你的同事知道你只能用很少的一點時間寫方案(基本上我真正動筆寫方案的時間都在2~4個小時以內)，讓他們擔心方案的品質和進度保證，進而對自己的後續工作品質沒有信心。所以我其實也特別緊張，注意力也特別集中，大腦也高速反應，基本上幾分鐘電話或面談完思路基本就有了，

    現代企業的IT規劃在通常意義上的分為“廣義”的和“狹義”的。所謂“廣義”的IT規劃是指從企業的戰略出發，充分分析企業核心價值鏈的運作模式，進而找出IT的支撐點和機會點，從而明晰企業的IT戰略，並構築企業的IT應用藍圖、IT治理模式、資訊資源體系及系統實施規劃等，以實現對企業戰略目標達成的有效支援。而“狹義”的IT規劃則側重對系統硬體、系統軟體、開發技術等進行計劃與安排，是圍繞技術展開的。這裡，我們所討論的IT規劃主要是針對“廣義”的IT規劃。       

  會計科目只是管理資訊的統計分類，管理員可以依照管理上的需要增設會計科目。   有一個會計人員流傳的笑話：某公司財務情況不是很好，到了年底，該發年經獎金時，會計提出一個金額，讓老闆去籌錢。老闆指著資產負債表說：「我們賬上不是有很多年終獎金準備嗎，為什麼不拿出來發年終獎金呢？」令會計哭笑不得。   其實「年終獎金準備」，是一個負債的會計科目，表示企業約欠員工多少年終獎金的金額，要發年終獎金，必須要看「銀行存款」中有多少錢才行。這位老闆不懂會計科目，才會鬧這個笑話。 ‧

中國erp項目高失敗率問題的探討這是在ITPUB上的一個關於ERP項目失敗問題的探討，非常不錯，與大家共用!erp項目高失敗率1：根本原因做任何項目，都會有成功有失敗，但是為何erp項目卻與眾不同，失敗率高的離譜呢？Erp市場目前之所以這麼混亂，根本原因在於其內在的複雜性和難度。Erp是企業管理和軟體開發兩方面的有機整合。做好一個方面就很不容易了，何況要同時做好兩個方面，更何況這兩方面不是簡單的獨立並行的關係，把兩方面單獨做好就可以了，而是要把二者有效整合成為一個全新的有機體——erp。可以進行

    在做培訓，我們的講師做角色扮演，扮演的是客戶的老總，其間我們的實施顧問就輪番對講師進行業務的調研，在調研過程中，我們的講師就摸擬客戶故意為難一下我們的學員：“你能不能把**公司的資料給我看看，聽說這個公司是你們公司的標杆客戶，而且做的非常不錯，我想看看他們是不是能夠對我們有參考？”    我們的學員剛開始的時候還有些猶豫，想著這樣給資料，是不是會有些不妥，就說：這個好像我沒有。   

     窗外, 寒冷冬日正散發著暖暖陽光味道, 空氣中帶著微醺。但一陣冷風吹過，讓我頓生寒意。最近接手一個實施到一半的ERP項目，接手這個項目時只有片言片語的幾份簡單文檔，沒有詳細的實施計劃，更沒有詳細的實施記錄。此項目讓我深深感受到沒有實施文檔的痛苦，所有的一切都要自己重新摸索,客戶不耐煩埋怨我們實施顧問內部沒有溝通好的態度和神情,讓我百感交集，這裡說一下我對實施文檔的體會。 什麼是實施文檔？     

     都說企業的CIO容易頂著天花板，因為一旦到了這個職位以後，再也難以有所突破了，因為直線向上就是CEO了，CEO能夠上位更多的是從運營、銷售或是財務，從IT出身幹CEO的還真的不多見；剩下的途徑就是橫向發展了，但橫向發展又能夠怎麼走呢？資訊管理是CIO縱橫的天地，從IBM新銳洞察高峰論壇上，我們可以看出CIO橫向發展的一點苗頭。